Des conditions du travail créatif – Ep 03: Comment motiver les troupes?

Des conditions du travail créatif

Episode 03.

Des modalités et exemples de leviers de motivation à mettre en place.

« Préface confinement. »
Cet article a été écrit il y a quelques semaines alors que les interactions sociales et l’environnement de travail avaient une autre image que celle d’aujourd’hui. En le relisant, je crois que, même si certaines idées ne sont pas directement applicables ce mois-ci, elles continuent à interroger notre manière de percevoir la place de la motivation individuelle et collective dans nos réalisations. En étant seul, à distance, en temps partiel ou dans un rythme tout simplement nouveau, nos leviers de motivations sont à connaître plus que jamais. Et, même si ce temps de confinement aura un impact  inconnu sur nos modes de travail et de penser, les mécaniques motivationnelles et leurs manières d’impacter la créativité et la performance des entreprises ne changeront pas elles. Cela fait partie de la base d’ingrédients à (re)mixer pour se (re)inventer. Bonne lecture. 

Vous vous souvenez de Paul qui essaie de motiver ses équipes à produire des idées originales et qui répondent à une problématique complexe de l’entreprise? Dans les épisodes précédents, vous avez pu voir comment la motivation fonctionne et pourquoi les différentes modalités mises en place par Paul – que certains d’entres nous utilisent également – fonctionnent mal, ou pire, détériorent la créativité. 

Demander à une équipe d’être créative demande de mettre en place les bonnes conditions de processus, d’environnement et d’interactions sociales. La question de la motivation individuelle a une place prépondérante dans ce dispositif.. Paul doit trouver les bonnes conditions pour que chaque membre soit motivé intrinsèquement. Il peut nourrir la motivation intrinsèque des membres de ses équipes en agissant directement dessus ou en ayant recours à des leviers extérieurs qui auront un effet bénéfique sur le moteur interne. Comme nous l’avons vu dans l’épisode 02, Paul doit donc oublier les leviers habituels de productivité et performance qui détériorent la créativité et se concentrer sur des leviers comme l’apprentissage ou le développement individuel qui sont de forts facteurs de motivations intrinsèques. Paul peut donc tout à fait nourrir la motivation intrinsèque de chacun en proposant des leviers extérieurs orientés vers leur besoin d’apprentissage ou de développement individuel.

Utiliser les leviers d'apprentissage et de développement individuel

Voici quelques exemples de dispositif qui peuvent être mis en place en parallèle d’un processus créatif ou au sein même d’un processus. Ces idées de dispositif nourrissent le besoin d’apprentissage ou de développement individuel de chacun. 

  • Proposer du temps non-productif pour permettre le développement de ses compétences et connaissances et au-delà de notre mission.

En entreprise, une formation est souvent validée si elle est en lien direct avec un gain de performance du salarié. Ouvrons la porte à des formations qui pourraient nourrir le salarié au-delà de sa mission première. Aude, chef de projet d’une PME industrielle en France, s’est formée à la permaculture. Les liens qu’elle a pu réaliser avec son travail sont nombreux. La permaculture utilise d’autres paradigmes, d’autres modèles. Cette formation lui a permis de considérer son management d’équipe et la résolution de problème avec de nouvelles clefs. 

Le coût peut être important pour l’entreprise me direz-vous. C’est notamment le cas si nous passons uniquement par des formations au format classique. Il existe de nombreux autres formats, notamment à distance (MOOC – formation remote..)  qui peuvent être imaginés en mettant en place des temps dédiés dans la semaine à l’auto-formation, en autonomie. 

Cette exploration et ce développement de nouvelles compétences et connaissances permettent également de nourrir la curiosité, facteur également clé de la résolution de problèmes complexes.

  • Encourager la mise en action des nouvelles compétences ou connaissances acquises avec tout le risque que cela implique (dans la non-productivité ou l’échec notamment)

Il ne suffit pas d’acquérir de nouvelles connaissances mais il est nécessaire de pouvoir les mettre en pratique. Combien de salariés ont suivi des formations de « réunions efficaces », ou de facilitation mais n’ont pas mis en pratique car ils n’ont pas de réunions internes où ils peuvent le faire ? Il est par exemple possible d’imaginer que la réunion hebdomadaire d’équipe soit une réunion où l’animation est tournante et où chacun peut expérimenter des méthodes ou outils. Cela ne prolongera pas la réunion, engagera plus chacun dans l’ordre du jour et permettra aux nouvelles connaissances de se transformer en compétences.. Cela permettra aussi aux participants de découvrir ces manières de faire. 

Au sein d’un challenge comme celui de Paul, pourquoi pas ne pas demander aux équipes d’explorer leurs compétences et connaissances dans d’autres domaines pour clarifier la problématique. Par exemple, vous pouvez leur demander de transposer la problématique dans un champ qu’ils connaissent et pratiquent en dehors de l’entreprise: « comment cette problématique se traduirait dans le jardinage, le yoga, le monde associatif? »… en transposant dans un autre champ une problématique, nous pouvons la comprendre sous de nouveaux angles et découvrir une nouvelle systémique du problème qui aidera sa résolution. 

  • Soutenir l’apprentissage (et potentiellement la réflexivité) en proposant des groupes de pairs dédiés.

Au sein d’un groupe de pairs, les individus sont à parité. Il ne s’agit pas de mentoring. L’idée est de permettre des échanges bienveillants et un retour éclairé sur des situations vécues comme compliquées par l’autre. Celui, ou ceux, qui écoutent et proposent un retour, sont aussi nourris par l’échange en aidant la résolution de problèmes de l’autre. Les apprentissages sont partagés pour tous. 

Dans le contexte d’un dispositif comme celui de Paul, un groupe de pairs permettrait un échange sur l’avancement – la méthode employée pour résoudre le problème – comment s’y prennent les équipes – ou sur les idées elles-mêmes. Il existe beaucoup de modalités. Si cela vous intéresse, n’hésitez pas à m’envoyer un mail ou poster un commentaire pour plus de détails et idées de modalités. 

  • Encourager les expérimentations des solutions et concepts imaginés. 

Imaginer des idées lorsqu’on ne sait pas ce qu’elles vont devenir n’est bien entendu pas motivant pour la plupart d’entre nous. Si les idées concernent des process ou services qui pourraient être déployés en interne, il est facile – avec une communication adaptée et coordonnée – de tester leurs mises en place. Tester des solutions industrielles peut être plus compliqué et demande particulièrement une préparation et coordination de plusieurs services en amont. Je pense par exemple à un projet auquel j’ai eu le plaisir de contribuer comme chef de projet il y a plus d’une dizaine d’année au sein de la société Voliris. Il s’agit de créer un hybride entre un avion et un dirigeable utilisant l’hydrogène pour la portance et la poussée. La réglementation autour de l’utilisation de l’hydrogène en France rendait impossible l’expérimentation de certaines solutions imaginées par l’équipe. Au-delà de la problématique fondamentale de ne pas pouvoir tester et donc démontrer ou apprendre de nos idées, le travail de résolution de problèmes sur cette question d’hydrogène devenait abstrait pour l’équipe. 

Dans le contexte d’un dispositif comme celui de Paul, il peut s’agir tout simplement de partager quand, comment, et avec quels moyens les idées pourront être testées. Transmettre ces informations dès le début du processus permet alors de favoriser indirectement la motivation intrinsèque et donc la créativité des équipes. 

  • Développer une culture où l’échec permet les apprentissages et montrer l’exemple à tous les niveaux de l’entreprise. Quand il y a échec, partager les apprentissages en toute honnêteté et simplicité. 
La pression que pourrait avoir Paul de ses supérieurs si son challenge ne produit pas d’idées innovantes et actionnables, est un message direct aux équipes du challenge que l’échec n’est pas valorisé. Sans souhaiter l’échec bien sûr, ses supérieurs pourraient inciter Paul à mettre en place un dispositif de retour d’expériences pour apprendre du dispositif qu’il propose quelque soit les idées. 

Agir directement sur la motivation intrinsèque dans la conception de dispositifs, challenges, hackathon...

Pour agir directement sur la motivation intrinsèque (et non à travers la mise en place de facteurs extérieurs qui auraient un effet indirect sur la motivation intrinsèque), d’autres leviers sont possibles. Il est important de les anticiper avant le lancement du dispositif d’innovation, du hackathon, challenge… Ces leviers ne sont pas toujours possibles à mettre en place mais la question mérite d’être posée à chaque fois. En voici deux qui ont comme point commun la liberté et la confiance associée. 

  • Laisser les équipes choisir leur problématique avec la plus grande liberté.
    Cela peut être imaginé aussi en posant un cadre. Il y a différents degrés de liberté entre « proposez la problématique de votre choix dans le champ que vous souhaitez (RH, technique, etc…) » et « voici la problématique à traiter et sa définition que nous vous demandons de respecter ».
  • Donner une liberté de méthode pour travailler à cette tâche.
    Cela est d’autant plus envisageable que ces personnes auraient accès (MOOC, livres, formations. expériences…) à différentes méthodes.
 

Il n'y a pas de recette universelle.

Il n’y a cependant pas de recettes miracles et encore moins universelles. Les chercheurs ont en effet démontré que les traits de personnalité des individus avaient un impact sur le type de motivation prédominant de chacun. Cela veut dire que non seulement tout le monde ne réagira pas aux mêmes leviers de motivation mais aussi que certains peuvent être productif pour un groupe et improductif pour d’autres.

Par exemple, si les individus sont facilement créatifs, alors il faudrait leur proposer un faible niveau de contrôle et un environnement plus complexe ce qui aura tendance à nourrir leur motivation intrinsèque et à leur permettre de révéler leur créativité.

A l’inverse, des individus qui sont plus difficilement créatifs vont exprimer un mal être – et donc avoir moins de résultat créatif – si le manager laisse beaucoup de liberté tout en maintenant les objectifs liés à la performance. Il faut alors que le manager différencie et clarifie pour ces personnes, à chaque stade, quelle est la priorité : créativité ou performance.

Pour aider l’appropriation et l’utilisation de ses découvertes, Teresa Amabile (que nous avons présenté dans l’épisode 1), propose des outils qui permettent notamment de mesurer si un individu est plutôt facilement motivé intrinsèquement ou extrinsèquement. Il s’agit du Work Preference Inventory (WPI).

En tant que facilitateur, dans le contexte d'un atelier collaboratif, comment pouvons-nous faire ?

Il n’est pas rare dans un atelier de voir un sous-groupe se perdre, constater que la mayonnaise ne prend pas et qu’ils ne sont pas engagés. Le rôle du facilitateur est alors de réagir. Il peut essayer différentes stratégies pour le relancer. La question de la motivation des participants se posent la plupart du temps. Pourquoi sont-ils là ? Sont-ils volontaires ? Ont-il été obligés ou fortement incités à venir ? Leur a-t-on promis une décharge de temps sur un projet en échange ? de valider des heures de formation nécessaires à leur évaluation annuelle ?… Si tel est le cas, le facilitateur a intérêt à s’en rendre compte rapidement pour être en mesure de se poser les bonnes questions pour la suite et adapter son design d’atelier en fonction.

Lorsque nous constatons des facteurs de motivations extrinsèques si forts qu’ils sont dévastateurs pour le processus créatif, il est nécessaire d’aller chercher d’autres leviers… intrinsèques cette fois-ci et faire preuve d’imagination. Il s’agit de remobiliser les équipes afin qu’elles y trouvent tout simplement un intérêt individuel.

Voici quelques exemples de modalités que j’ai déjà mis en place et qui ont fonctionné lors d’un atelier. Bien entendu, il n’y a pas de recettes universelles ni miracles. Il s’agit tout d’abord d’écouter les participants et écouter leurs besoins au-delà de la problématique. La réponse sera différente et variée dans chaque groupe. Il faut alors être en mesure de proposer des idées dont ils ont envie de se saisir individuellement ou collectivement. Il ne s’agit pas de forcer la main.

  • Proposer une « séquence méta ». L’idée du « méta » est de se positionner en dehors de ce que l’on est en train de réaliser, regarder la méthode employée et oublier le fond quelques instants. La plupart du temps il est inutile et contre-productif d’expliciter aux participants la méthodologie employée; il faut qu’ils se concentrent sur le fond et se laissent porter. Dans certains cas cependant il peut être nécessaire de proposer un pas de recul et d’expliciter pourquoi (l’intention) et comment (la modalité) nous proposons de travailler. Expliciter l’intention d’une séquence et la positionner dans un cadre plus large (comment elle nous permet d’atteindre notre objectif d’atelier) peut permettre de remobiliser les participants. Lorsque la démobilisation provient d’un manque de motivation intrinsèque, la discussion « méta » peut alors se porter également sur ce qu’ils sont en train de vivre. Je pense, par exemple, à un atelier où l’intention et la modalité étaient comprises et partagées par les participants mais en échangeant avec eux sur leurs ressentis de « non-motivation » à continuer « même si c’est ce qu’il faut faire pour avancer sur ce problème », il est apparu qu’ils avaient peur de ne pas être en mesure de capitaliser la méthodologie vécue – ce qui n’étaient pas l’objectif principal de l’atelier. Tous les ateliers amènent de nouvelles manières de travailler aux participants. Ici, les participants ressentaient tellement ce besoin que cela les bloquaient pour avancer sur leur objectif premier. C’est seulement pendant cette séquence « méta » qu’ils en ont pris conscience… et nous aussi. Le problème de motivation n’était ni le sujet de l’atelier, ni l’objectif ou les modalités… mais le besoin de capitaliser la méthode. Nous avons pu finir l’atelier, atteindre l’objectif et avons inclus une séquence finale de débrief et de transmission sur la méthodologie.
  • Prendre le temps de comprendre dans un sous-groupe « pourquoi ils sont là, dans l’atelier ». En leur posant quelques questions du type « à quoi verrez vous que la journée (d’atelier) est réussie ? »  « qu’est ce qui ferait que la journée soit un échec ? » « qu’est ce qui vous ferait revenir à une autre journée comme celle-ci ? » « qu’est ce qui vous intéresse aujourd’hui ? ». Ce type d’échanges se produit efficacement plutôt dans les petits groupes. La clef de succès de ce type de question réside principalement dans la posture du facilitateur: une posture à parité, bienveillante, sans jugement et en soutien. 
  • Itérer le design de l’atelier en intégrant les motivations qui vous ont été partagées suite aux échanges avec les participants. Je repense notamment à deux ateliers très différents qui comptaient 90 participants d’un côté et 40 de l’autre environ. Dans ses deux ateliers, j’ai dû changé une partie du déroulé car, en l’état, une partie non-négligeable des participants ne s’investissaient pas. Dans un cas, c’est un livrable complémentaire qui a été ajouté. Ce livrable intégrait une solution construite sur des hypothèses techniques de départ que les sponsors (le groupe client de préparation) avaient rejetées. Pour aboutir à ces deux types de livrables, le design de l’atelier a dû être totalement revu… en accord avec les sponsors bien sûr. Les participants ont tous été investis, motivés et les solutions proposées approuvées. Dans le 2e atelier, qui était un atelier d’accompagnement au changement, la problématique venait d’un nouvel élément de contexte apparu le matin même. Les participants – et les sponsors – ont appris au démarrage de l’atelier, une mesure de l’entreprise (autour du télétravail) qui était sans rapport avec notre atelier mais qui a infusé dans les esprits pendant quelques heures… pour finalement émerger comme un facteur fortement démobilisant. Nous avons alors changé le déroulé pour intégrer cette nouvelle problématique et lever les freins à notre résolution de problèmes. 

Encore une fois, la clef est l’écoute et l’adaptation: laisser une place aux motivations (ou frein) individuelles pour comprendre et faciliter la dynamique globale. 

Pour limiter ce type de freins en atelier, la phase de préparation de l’atelier est primordiale même si elle ne répond pas toujours aux aléas du jour j ou aux surprises non identifiées par les sponsors. Nous pouvons par exemple identifieles leviers de motivation déjà mis en place par les managers, interroger le choix des participants en fonction de la problématique (domaine d’expertise), de leurs capacités ou connaissances créatives et de leurs motivations. 

Il est également important de partager de manière transparente l’objectif de l’atelier, le niveau d’originalité recherchée, qui et sur quels critères va décider de la mise en place – ou non – des concepts qui ont émergé, quelles sont les étapes qui vont suivre l’atelier et, qui va, ou peut, participer. Au-delà de l’importance pour la conception de l’atelier, la clarification et le partage de ces points participeront à activer la motivation intrinsèque des participants.

Vous avez certainement déjà vécu des situations similaires, en tant que salarié, manager ou facilitateur. Que manquait-il selon vous ? Qu’avez-vous mis en place pour aider ?
Et vous, individuellement, connaissez vous ce qui vous motive intrinsèquement ? Réalisez vous des tâches sans motivation apparente ?

Je serai heureuse de lire vos histoires, vos témoignages et retours. Vous pouvez les partager via les commentaires ci-dessous ou envoyer un mail à jeanne.bernard[at]katsi.fr.. Vous pouvez également partager sur twitter et LinkedIn cet article et vous abonner à la page Katsi pour ne pas rater les prochains articles.

Le prochain épisode de cette mini-série proposera de voir la motivation au-delà de la créativité mais de la considérer également comme la clef de voûte de la performance globale de l’entreprise.

A très bientôt !

Jeanne Bernard, facilitatrice, coach et fondatrice de Katsi.

Cet article est mise à disposition par Katsi selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution – Pas d’Utilisation Commerciale – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Des références bibliographiques ?

Cet article est plus issu de mon expérience et moins de la bibliographie disponible 🙂

Une fois n’est pas coutume… pas de bilbliographie cette fois-ci mais je vous invite à retrouver de la lecture plus générale ici  et aussi à partager vos propres expériences qui enrichiront cette publication. Merci!

Des conditions du travail créatif – Ep 02: La motivation, l’assaisonnement indispensable à doser.

Des conditions du travail créatif

Episode 02. La motivation, l'assaisonnement indispensable dans l'entreprise

The labor of love aspect is important. The most successful scientists often are not the most talented. But they are the ones who are impelled by curiosity. They’ve got to know what the answer is.

Schawlow, 1982, p. 42

Comme un plat sans assaisonnement, un concept créé sans motivation perd son essence même. Il peut exister – le problème est résolu – mais il n’a pas de saveur. La motivation joue un rôle clé dans la production créative de part son impact sur l’efficacité du processus.

Dans l’épisode précédent, nous parlions de Paul qui avait détecté qu’il fallait motiver les équipes pour qu’ils produisent. Pour cela, il avait mis en place un challenge entre trois équipes, leur a promis une récompense et une marque de reconnaissance auprès de toute l’entreprise. Il a également instauré une deadline pour rendre le projet.

Ces leviers de motivation mis en place par Paul sont principalement des facteurs extérieurs aux participants des équipes. Il présuppose qu’ils seront motivés à résoudre le problème car ils souhaitent gagner, recevoir une récompense ou une marque de reconnaissance, car ils sont contraints. De plus, il met en place ces leviers de manière indifférente sur tout le processus de créativité. Non seulement ces leviers ne vont pas fonctionner comme il le souhaite mais, mis en place de cette façon, ils risquent d’annihiler le potentiel créatif des équipes.

Comment fonctionne la motivation?

Votre motivation à réaliser une tâche est la combinaison de votre choix à faire cette tâche, votre envie à y mettre l’énergie nécessaire et votre entrain à continuer l’effort pour y parvenir. Deux types de motivations se distinguent : la motivation intrinsèque, qui provient de l’intérêt que vous portez à cette tâche, et la motivation extrinsèque, qui provient de facteurs motivants extérieurs (prime, récompenses, gagner une compétition, recevoir un feedback ou une évaluation…), exactement ce sur quoi Paul insiste.

La motivation intrinsèque propice à la créativité

La motivation intrinsèque est l’amour du travail en lui-même. Vous réalisez cette tâche parce qu’elle vous intéresse, elle a du sens pour vous, vous en tirez une satisfaction directe. Ce type de motivation peut vous pousser à vous dépasser sans récompenses apparentes à la clef.

La motivation intrinsèque est propice à la créativité. Une personne motivée intrinsèquement fournira un effort plus important. Il y a plusieurs types de motivation intrinsèque : l’enjeu, l’intérêt, l’apprentissage, le sens, le but et la créativité.

Prenez par exemple, la création des supermarchés coopératifs tel que Demain, le 1e supermarché coopératif et participatif lyonnais. Les fondateurs du projet sont tous bénévoles. Le projet a été créé grâce à l’implication et la volonté de bénévoles depuis plus de 3 ans qui se sont réunis, ont travaillé, débattu, persévéré face aux nombreuses difficultés qui allaient au-delà de leurs domaines d’expertise. Ils ont collecté des informations, suivi des alternatives, en ont créé des nouvelles… pour ouvrir un supermarché coopératif et participatif en parallèle de leur vie professionnelle et personnelle. Comment ? Grâce à une motivation intrinsèque forte et assumée. Chaque membre revendique ses convictions et s’y rattache consciemment ou non, lors des moments qui demandent de l’énergie. Pour certains ce sera de participer à un projet collectif ambitieux, pour d’autres se sera de comprendre les fonctionnements et dysfonctionnements de systèmes existants ou de participer à la création de nouvelles propositions écologiquement et socialement responsables, ou encore leur motivation sera de voir exister ce type d’organisation près de chez eux. Chacun a ses motivations intrinsèques qui leur sont propres. Ce type de motivation est puissante et ne peut être néfaste à l’engagement, la persévérance et la créativité.  

La motivation intrinsèque est plus ou moins utile en fonction des étapes du processus mais elle n’est jamais contre-productive. Vous ne pouvez pas trop la stimuler.

Elle est particulièrement indispensable dans les étapes de problématisation et de génération d’idées. C’est ce moteur qui vous permettra d’activer la flexibilité nécessaire, les combinaisons, la recherche d’alternatives indispensables à un résultat véritablement créatif.

La motivation intrinsèque est un facteur que vous pouvez influencer chez les salariés. C’est hélas celle qui est en général mise de côté.

La motivation extrinsèque, à connaître, doser et limiter

Ce type de motivation est celle à laquelle Paul fait appel de manière explicite. C’est la motivation à faire quelque chose pour avoir quelque chose d’autre. C’est la motivation à résoudre un problème donné, par exemple, parce que vous allez avoir une prime ou une reconnaissance particulière si vous y parvenez. C’est ce qui vous pousse à réaliser des tâches qui nous pas de sens pour vous mais qui vous permettront d’avoir une promotion.

La motivation extrinsèque n’est pas propice à la créativité. Elle peut même lui être néfaste. A travers cette source de motivation, les individus vont se conformer aux demandes d’autres personnes et ne pas chercher à explorer d’autres alternatives. Ils vont se positionner, sans même s’en rendre compte, dans un processus de pensée rigide qui ne cherche pas les combinaisons et associations nouvelles. Cette manière de penser sera très efficace dans le sens où ils vont trouver une solution… mais une solution qui ne sera en rien créative.

On distingue deux types de motivations extrinsèques qui n’ont cependant pas le même effet sur la production créative :

  • Celles qui procurent des informations à la personne et lui permettent de mieux effectuer sa tâche (établir des objectifs, donner du feedback constructif, proposer du soutien…)
  • Les facteurs qui accroissent le contrôle sur une personne (prime, récompenses, deadline, compétitions, …)

Dans la phase de définition du problème et de génération d’idées, la motivation extrinsèque qui repose sur des facteurs qui accroissent le contrôle est en général néfaste à la créativité. Elle peut même annihiler les effets positifs d’une éventuelle motivation intrinsèque préexistante en désengageant la personne de la tâche.

Avoir recours à des facteurs de motivations extrinsèques peut servir dans d’autres étapes du processus créatif à savoir l’étape de collecte d’information ou d’évaluation/appropriation de l’idée. Elle peut aider à se concentrer et à donner de l’énergie car il s’agit de réaliser des tâches qui ne demandent pas d’aller chercher des chemins variés mais de persévérer dans un chemin connu.  

Nous constatons une fois de plus, qu’il ne faut pas mélanger les étapes. Installer des facteurs de motivations extrinsèques de bout en bout du processus est contre-productif. Il faut adapter le système d’incitations proposé aux différentes phases du processus.

Une récompense est comme ce seau... si on vous le promet, vous serez très efficace mais vous ne prendrez pas le temps de penser. Photographie issue des KatsImages.
Alors on arrête les récompenses?

Quand un manager promet une récompense liée à la performance, les individus vont mettre en place les stratégies les plus efficaces qu’ils connaissent pour gagner. Ils ne vont alors pas facilement aller explorer et sortir de leur habitudes et schémas. Ils restent sur des stratégies éprouvées, efficaces… connues. Être créatif demande de la flexibilité, d’ouvrir des champs de possibles. Les récompenses liées à la performance découragent cette créativité.

Par contre, si la récompense promise est liée à la performance créative en elle-même, les résultats seront différents. Cette injonction à l’originalité va pousser les individus à sortir de leurs stratégies et schémas et de fait la production sera plus créative. Malheureusement, le fait que l’objectif soit la récompense va pousser chacun à être suffisamment créatif pour atteindre l’objectif. De ce fait, en promettant une récompense liée à la performance créative, le manager ne peut s’attendre qu’à des idées modérément originales. 

Si vous souhaitez des idées en rupture, des idées vraiment originales, alors il faut oublier les récompenses, non pas parce qu’elles n’incitent pas mais parce qu’elles annihilent cette originalité. Les récompenses renvoient à un objectif de performance.

Attention, le type de motivation dépend également de la manière d’être et penser de chaque individu. Nous pouvons être motivés intrinsèquement par le résultat final de la résolution de problème ou bien extrinsèquement, tout dépend comment nous appréhendons le problème. Si nous avons envie de vivre l’expérience de résoudre un problème complexe alors la solution finale est une motivation intrinsèque pour nous. Par contre, si la motivation à trouver la solution est notre intérêt dans le prix / reconnaissance qui nous sera accordée alors notre motivation est extrinsèque.

Selon les professeurs en psychologie, Edward L. Deci et Richard Ryan, les types de motivation se différencient au regard du niveau d’autodétermination qui les accompagne. La motivation intrinsèque correspond à un degré élevé d’autodétermination, car elle fait appel à des comportements émis librement et par plaisir. En revanche, la motivation extrinsèque correspond (au départ du moins) à un niveau très faible d’autodétermination puisque ce sont des facteurs externes qui dirigent son comportement. Ils distinguent la motivation « autonome » de la motivation « contrôlée ». Concrètement, nous retrouvons dans la motivation autonome, la motivation intrinsèque ainsi que certaines motivations extrinsèques lorsqu’elles ont été intégrées par l’individu comme étant utile, alignée avec leurs valeurs et nourrissants leurs besoins. Toute la question est de savoir comment faciliter l’intégration de ces motivations extrinsèques pour qu’elles puissent devenir des facteurs puissants et propice à la créativité. Nous approfondirons ces points dans un prochain épisode.

 

Dans le tout prochain épisode de cette mini- série, vous trouverez des premières idées que Paul aurait pu mettre en place pour activer la motivation au bon moment du processus et d’une manière efficace. Vous trouverez également, comment cela peut se traduire sur un temps d’atelier collaboratif et comment le facilitateur peut être amené à s’adapter. 

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A très bientôt !

Jeanne Bernard, facilitateur, coach et fondateur de Katsi.

Cet article est mise à disposition par Katsi selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution – Pas d’Utilisation Commerciale – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Quelques références bibliographiques qui ont aidé à l'écriture de cet article

  • Handbook of Research on Creativity and Leadership, Chapter: 6. Intrinsic motivation and creativity: Opening up a black box – Logan M. Steele, Tristan McIntosh, and Cory Higgs: , Editors: Michael D. Mumford, Sven Hemlin, pp.100-130 (2017)
  • The motivation for creativity in organizations, T.M.  Amabile, Harvard Business School. – January 23, 1996 – 9-396-240
  • Extrinsic rewards and intrinsic motivation in education: Reconsidered once again – Deci, E.L., Koestner, R., & Ryan, R.M. (2001). Review of Educational Research, 71(1), 1–27.
  • The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work – 19 juillet 2011, de Teresa M. Amabile, Steven Kramer
  • The Work Preference Inventory: Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations. – Amabile, T. M., K. G. Hill, B. A. Hennessey, and E. M. Tighe Journal of Personality and Social Psychology 66, no. 5 (May 1994): 950–967.
  • Facilitating Internalization: The Self‐Determination Theory Perspective – Edward L. Deci  Haleh Eghrari  Brian C. Patrick  Dean R. Leone – March 1994 – Journal of Personality

Des conditions du travail créatif – Ep 01: l’Amour sans condition

Des conditions du travail créatif

Episode 01.

Avez-vous déjà participé ou entendu parlé des « start-up week-end » où des étudiants et moins étudiants se retrouvent le temps d’un week-end pour créer un concept de produit ou service innovant ? Sans s’arrêter, ou presque, pendant 48h, les équipes se forment et créent ensemble des concepts qui se veulent nouveaux et adaptés à leur cible. A la fin du week-end, ils pitchent leur concept devant un panel de professionnels que les participants estiment et des prix sont décernés. Certains concepts et équipes perdurent au-delà ce week-end et donnent lieu à de véritables entreprises qui innove sur leur marché. A quoi est dû leur créativité ce week-end-là ? A la composition de l’équipe ? A l’envie de gagner ? A la pression du temps – « dans 48h, vous avez un concept viable » ? A la présence des mentors ? Au prix décernés ?

Durant plusieurs siècles, nous avons considéré que pour produire une œuvre créative, nous avions avant tout besoin de personnes créatives. Nous avons d’ailleurs évalué la créativité d’une organisation à travers le potentiel créatif de ses équipes (cf Torrance Test of Creative Thinking). Nous avons tenté dans les entreprises de motiver cette créativité en proposant des prix, des primes, des promotions. Nous avons tenté d’imposer des deadlines serrées, de mettre en compétition les équipes. Dans les années 70, une femme, Teresa Amabile, propose non pas de se concentrer sur le choix et le développement des individus dits créatifs mais de se concentrer sur l’environnement et les conditions de travail dans lesquels ces individus évoluent. Son approche et ses nouvelles méthodes auraient dû changer radicalement notre manière de voir la créativité et l’innovation et les moyens pour y parvenir. Pourtant, près de 40 ans plus tard, nous continuons à proposer dans un automatisme déconcertant des prix, des primes et des récompenses comme levier principal et continu de motivation, nous continuons à penser la stratégie d’innovation en y intégrant principalement des créatifs à toutes les étapes. Je vous propose ici le premier volet d’une mini-série sur les ingrédients et recettes qui permettent de créer les conditions du travail créatif.

Dessin de GABS extrait du recueil ''Le bonheur au boulot je me marre!!!'' éditions Eyrolles.

Au-delà du potentiel créatif des individus, un environnement et des conditions de travail

Teresa Amabile est une universitaire américaine. Après un parcours de chimiste, elle se tourne vers la psychologie à Stanford dans les années 70. Elle étudie aujourd’hui comment la vie quotidienne dans les organisations peut influencer les individus et leur performance.  

Pour Teresa Amabile, il faut regarder le résultat créatif lorsque l’on veut évaluer le potentiel créatif d’une organisation (et non pas les individus seuls) et de ce fait regarder le système mis en place pour y parvenir.

Prenons l’exemple d’une entreprise où un processus innovation a été mis en place. Le responsable innovation, que nous appellerons Paul, a mis en place un processus créatif en quatre étapes par lequel les équipes doivent passer. C’est un processus classique qui a fait ses preuves.

  1. La définition du problème
  2. Le rassemblement d’informations
  3. La génération d’idées
  4. L’évaluation (qui inclut la concrétisation et la mise en oeuvre ici)

Il rassemble une équipe autour d’une problématique que son manager a identifié. Il choisit des personnes qui ont de solides connaissances sur le sujet lié à la problématique et complète son équipe par quelques individus connus pour leurs compétences créatives. Pour être sûr que le résultat soit vraiment innovant, Paul compose 3 équipes qu’il met en compétition. L’équipe gagnante aura non seulement une prime mais sera également mis à l’honneur lors de la soirée de fin d’année de l’entreprise. En suivant les étapes et ce dispositif, il est certain que le problème sera résolu et la production créative. Pourtant, à la fin du processus, le problème est certes résolu mais les solutions trouvées sont fades et ne seront pas mises en œuvre.

Paul a mis tous les ingrédients pour une production créative dans un mixer et a appuyé sur le bouton. Cela fonctionne pour un faire un gâteau au yaourt – bon mais pas très subtil – mais pas pour réaliser un cheesecake baklava (vous trouverez la recette dans la bibliographie).

Pour comprendre, Teresa Amabile a identifié trois ingrédients qui permettent à chacune des étapes du processus de Paul de se dérouler de manière efficace. Paul avait considéré en partie ces trois ingrédients mais n’a pas considéré leur impact sur le processus, quand les mettre et de quelle manière.

A. Les connaissances et compétences vis-à-vis du domaine
Il est assez intuitif qu’une personne ayant de grandes connaissances sur un domaine sera plus à même de trouver les bonnes informations sur un sujet le concernant et pourra plus facilement comprendre des liens et interactions entre certaines informations.

B. Les connaissances et compétences créatives
C’est ce qui va permettre de faire émerger une idée vraiment créative (originale et adaptée) et non une idée simplement différente ou juste adaptée. Il y a trois domaines de connaissances et compétences qui sont importants ici :

o   Le style cognitif qui intègre la capacité à changer de perspectives, la compréhension de la complexité, la capacité à considérer des options aussi longtemps que possible, la capacité à suspendre le jugement, à sortir des routines, à considérer l’originalité.

o   La connaissance des heuristiques ; pour trouver des solutions originales et adaptés, le chemin à parcourir n’est pas linéaire. Il doit être ponctué d’alternatives, de chemins inexplorés. Cette capacité s’entraîne forte heureusement (un prochain article sur le sujet est en cours de préparation) et fait appel notamment à nos capacités d’associations et de combinaisons.

o   Le style de travail : être capable de se concentrer sur une longue période, la persévérance devant l’adversité, être capable de mettre de côté des stratégies non productives et des problèmes sur lesquels vous n’avancez pas, avoir la volonté de travailler dur et consacrer beaucoup d’efforts.

Paul a-t-il choisi des personnes pour leur réputation créative ou pour des compétences précises décrites ci-dessus ? L’entreprise de Paul propose-t-elle d’entraîner ces capacités ? Les met-elle en valeur à tous les échelons de l’entreprise ?

C. La motivation à la tâche
La motivation à la tâche s’entend comme la posture que l’on a vis-à-vis de cette tâche et comme les raisons qui nous poussent à réaliser cette tâche.  Elle se réfère aux forces internes qui sous-tendent la direction, l’intensité et la persévérance du chemin que nous empruntons pour réaliser cette tâche.

Paul a en effet considéré qu’il fallait les motiver en leur offrant prime et reconnaissance. Seulement, ce type de motivation a un effet inverse sur leur productivité comme nous le verrons plus loin. Le fait que la problématique soit posé par son manager peut avoir un impact sur la motivation de Paul et des équipes. Sans dire que la problématique doit toujours être posé par les équipes elle-même (principe de réalité), ce point doit être considéré par Paul comme un potentiel frein à la créativité espérée.

Ces 3 composantes, les compétences et connaissances du domaine, créatives et la motivation à la tâche, sont des ingrédients non seulement indispensables mais aussi toujours présents. La question est de savoir si Paul les maîtrise ou s’il subi leurs influences sur sa recette. Pour créer un dispositif créatif pertinent, Paul doit donc les considérer et maîtriser de quelle manière ils les utilisent. Cependant, ces ingrédients n’ont pas la même importance ni le même impact en fonction d’où nous en sommes dans le processus créatif. Il ne faut pas tout mettre dans le mixer au début de manière indifférente.

La motivation à la tâche par exemple joue un rôle primordial dans la phase de problématisation (étape 1) et de génération d’idées (étape 3). Dans l’étape 4 – l’étape de construction, itération, évaluation, mise en œuvre – la motivation joue aussi un rôle important mais en soutien de la capacité et connaissance sur le domaine (que nous appelons dans le schéma « expertise »). Comme nous le verrons dans l’épisode suivant, il y a différents types de motivations qu’il ne faut pas doser de la même manière et qu’il ne faut pas ajouter à n’importe quel moment. Ce choix et dosage dépend du moment dans le processus et des autres ingrédients avec lesquels ils peuvent interagir.

Dans les prochains épisodes de cette mini-série, nous apprendrons comment fonctionne la motivation, quelles sont ses composantes et comment l’utiliser dans le processus de Paul et également au-delà dans l’entreprise.

Vos histoires, témoignages, et idées toujours sont les bienvenues. Vous pouvez laisser un commentaire ci-dessous ou envoyer un mail à jeanne.bernard[at]katsi.fr.

Enfin, n’hésitez pas à partager sur LinkedIn et Twitter ou tout autre réseau qui vous parle afin de faire connaître ces propositions.

A très bientôt !

Jeanne Bernard, facilitatrice, coach et fondatrice de Katsi

Cet article est mise à disposition par Katsi selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution – Pas d’Utilisation Commerciale – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

La motivation est propre à chacun... Calvin et Hobbes par Bill Watterson

Références bibliographiques

Handbook of Research on Creativity and Leadership, Chapter: 6. Intrinsic motivation and creativity: Opening up a black box – Logan M. Steele, Tristan McIntosh, and Cory Higgs: , Editors: Michael D. Mumford, Sven Hemlin, pp.100-130 (2017)

The motivation for creativity in organizations, T.M.  Amabile, Harvard Business School. – January 23, 1996 – 9-396-240

L’influence de l’environnement social sur la créativité. Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité, Fanny Simon. Teresa Amabile, EMS. , 2016. hal-01597607

The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work – 19 juillet 2011, de Teresa M. Amabile, Steven Kramer

Cheesecake baklava : https://www.lesjoyauxdesherazade.com/cheesecake-facon-baklawa/

D’où viennent nos idées?… de nos capacités d’association pardi!

Ce que la loi de gravitation est à l’astronomie, ce que les propriétés élémentaires des tissus sont à la physiologie, les lois d’association des idées le sont à la psychologie

John Stuart Mill
Philosophe, logicien et économiste britannique - 1806 - 1873

Il était une fois une idée…

Nous sommes au XVIIe siècle. La calèche à cheval fait son apparition à Paris, Shakespeare meurt et Jean de La Fontaine voit le jour, Pascal et Descartes discutent… La psychologie telle que nous la connaissons est alors complètement incluse dans la philosophie. « D’où viennent nos idées ? »  « Comment émerge la connaissance ? » Les oppositions sont franches et la tension est grande ; L’empirisme et le rationalisme s’opposent.

Pourquoi vous raconter cette histoire ? Tout simplement parce que nos techniques actuelles dites de « créativité », pour créer de nouveaux produits, de nouveaux services ou process, pour résoudre un problème complexe, sont issues, en partie, d’une de ces doctrines : l’empirisme. Je vous propose donc d’aller explorer cette doctrine afin de mieux comprendre notre manière actuelle de concevoir un atelier dit de « créativité ».

Le XVIIe, puis le XVIIIe siècle ont donc vu s’opposer deux versions de la naissance d’une idée. L’empirisme défendu par la #TeamHobbes et le rationalisme défendu par la #TeamDescartes.

  • La #TeamPascal ou #TeamDescartes affirme qu’il y a quelque chose d’inné dans la connaissance. Le raisonnement permet de créer la connaissance et toute chose qui existe a une raison d’être qui, de fait, peut être expliquée. Il existe des principes logiques universels indépendants de l’expérience et pré-existant à toute expérience.
  • La #TeamBacon ou #TeamHobbes (et aussi Hume, J & JS Mills…) considère quant à elle que la connaissance est issue de l’expérience sensible, de l’observation. Autrement dit, nos sens sont à l’origine de la connaissance. C’est en observant, en mesurant, en réunissant des faits que nous allons pouvoir créer des lois générales. Nous partons du concret pour aller vers l’abstrait. Pour Bacon par exemple, pour trouver une loi physique ou scientifique, il faut recommencer plusieurs fois la même expérience jusqu’à sa validation. Il n’y a pas de raisonnement qui tienne, seule l’expérience compte.
Calvin et Hobbes, Bill Watterson

Les apprentissages de la #TeamDescartes nous ont permis de développé une méthode déductive et une intelligence calculatrice et rationnelle. Notre culture nous a permis de développé fortement ces capacités rationnelles contrairement à nos capacités intuitives et sensibles qui nous permettent de mettre à profit nos expériences. L’intention dans cet article n’est pas de promouvoir une équipe plus qu’une autre (elles ont d’ailleurs été réunies par Kant dans son livre Critique de la raison pure)… mais plutôt de mettre l’accent sur une partie du processus de création et sur ses capacités que nous n’avons pas ou peu cultivées.

L’associationnisme ou les ingrédients de la création

Les travaux de la #TeamHobbes ont permis de construire ce que nous appelons aujourd’hui « la divergence », étape indispensable à la création de concepts originaux et adaptés à votre contexte. C’est John Locke (1632-1704), défenseur de la doctrine empiriste, qui nous ouvre la voie en décrivant l’esprit comme une « table rase ». Ce serait un réceptacle qui reçoit des données du monde par l’observation et l’expérience. Nous naissons vierge de toute idée et c’est en observant, en réalisant des expériences que nous créons la connaissance. Pour créer, il faudrait donc observer, expérimenter… il faudrait avoir des premiers morceaux d’idées.

Pour lui, il existe en effet deux types d’idées : 

  • Les idées simples – celle qui proviennent de l’expérience pure
  • et les idées complexes – celles qui proviennent d’un raisonnement et donc que nous produisons.

Dans notre contexte actuel, les « idées complexes » seraient les « pistes de concepts » que nous souhaitons créer (de produit, une stratégie, un processus de transformation RH…) et les « idées simples » seraient les premières idées qui nous servent à créer ces « idées complexes ». Les deux types d’idées seraient créées dans cette phase de divergence grâce aux mécanismes d’association d’idées. Ce que John Locke appelle « raisonnement » n’est d’autre qu’une mécanique associationniste. Pour aller jusqu’au concept, d’autres types de raisonnements seront nécessaires.

Par l’association d’idées simples, nous créons des idées complexes. Ainsi, ce qu’on appelle «  l’associationnisme » expliquerait qu’il est nécessaire d’avoir des « idées simples » pour créer des « idées complexes ». Il ne sert donc à rien, lors d’un processus créatif, de se plonger dans la création de concept dès lors que l’on a une idée… il est nécessaire de rassembler d’abord un nombre important « d’idées simples » qui seront autant de matière pour être en mesure de créer de nouvelles « idées complexes ». L’associationnisme postule que ce sont d’ailleurs ces « idées simples », issues de l’expérience pure, qui seraient « les premières idées » de l’humanité (rien que ça !). Nous n’aurions au début que des sensations ou images, et, grâce à l’association de celles-ci, nous formerions des idées de plus en plus abstraites. Que ce soit la manière dont on raisonne, la manière dont on crée de nouvelles connaissances, la manière dont on pense au sens large, … tout reviendrait alors à l’association d’idées. Pour autant, ce n’est pas la capacité que nous avons le plus développé, ou entraîné dans nos études et dans nos projets…

« Et même dans nos rêveries les plus folles et les plus délirantes, et pour mieux dire dans tous nos rêves, nous trouverons, à y réfléchir, que l’imagination ne court pas entièrement à l’aventure, mais qu’il y a toujours une connexion qui se maintient entre les différentes idées qui se succèdent » 

Hume, philosophe, économiste et historien écossais – 1711-1776

Chimie mentale et processus créatif ?

Imaginez votre concept comme une molécule qui aurait des fonctionnalités cibles (votre cahier des charges ?). Votre molécule est composée d’atomes – les idées simples – , en s’associant les atomes se transforment en une molécule plus ou moins complexe qui a des fonctionnalités propres. Ces molécules ne remplissent pas totalement votre cahier des charges mais elles y tendent. Ce sont nos « pistes de concepts ».

Les associationnistes parlent d’ailleurs de « chimie mentale » lorsqu’ils parlent d’association d’idées. 
L’association d’idées servirait à deux choses :

  • Permettre d’aller d’une idée à une autre. Elle permet le voyage.
  • Permettre de créer une idée complexe à partir de plusieurs idées.
 

Dans notre contexte, l’association d’idées permettrait donc:

  • La création d’un pool d’idées simples
  • La création de pistes de concept en associant ces idées simples

La phase de divergence a certes comme objectif de produire de nombreux « morceaux d’idées », d’ouvrir un champ de possibles… elle a surtout comme objectif de créer de nombreux « éléments » qui auraient, comme des atomes, la fonction de pouvoir se combiner et s’associer pour créer, in fine, une molécule fonctionnelle, … un concept nouveau.

Deux ingrédients pour créer de nouvelles pistes de concepts :
une tonne d’idées simples et une capacité à associer !

Comment créer son pool d'atomes?

Il existe, de mon expérience, deux mécanismes bien distincts pour créer votre pool d’atomes :

Un premier mécanisme consiste à identifier un élément de départ existant (issu de votre expérience ou de ce que vous observez par exemple) et à produire un nombre important d’associations d’idées dessus. Pour réaliser ces associations, la #TeamHobbes nous aide ; nous aurions quatre moyens de le faire :

  • associer selon la ressemblance – un tapis vert évoque une prairie,
  • associer selon la proximité – le feu évoque le chaud,
  • associer selon la causalité – le feu évoque les pompiers – la houle évoque le mal de mer,
  • ou encore associer selon le contraste en fonction des auteurs – blanc évoque le noir.

Ce mécanisme permet d’obtenir une grande richesse de matière.

L’association d’idées peut également se faire en terme :

  • d’association sémantique – Chemise > T-Shirt ; Souris > Clavier ; Coiffeur > Coupe
  • d’association personnelle (issue de l’expérience individuelle) –  Lampe > Maroc ne peut être compris que de la personne qui a émis cette association. L’association personnelle – ou subjective – peut être aussi inconsciente.
  • d’association « visuelle » ou « phonétique ». Nous associons alors sur l’image que cela nous renvoie ou le son du mot  – Moquette > Pelouse – Moquette > Coquette
 

Un deuxième mécanisme consiste à partir d’un concept existant – une forme établie. Vous cassez alors les liaisons logiques sous-jacentes à cette forme et vous en libérez donc les éléments.

Ce mécanisme n’est pas simple à mettre en oeuvre si les participants ne sont pas habitués. Il est donc nécessaire de réaliser au préalable un exercice d’échauffement proposant le même mécanisme mais sur un objet connu de tous et sans enjeux pour l’équipe. Vous trouverez ci-après un exercice que j’ai créé qui va dans ce sens (cf. image ci-dessous). Les exercices d’échauffement que je propose ne sont pas des « icebreaker » dans le sens où ils ont une intention définie en fonction de ce qui va être demandé aux participants de faire dans l’atelier collaboratif. L’intention n’est pas juste « de casser la glace » ou de créer une cohésion, même s’ils y participent. Vous trouverez d’autres de ces exercices d’échauffement dans les KatsiCards.

Exercice d'échauffement "L'aspirateur", KatsiCards (c)

Dans les deux cas, nous parvenons à avoir un ensemble d’atomes qu’il est possible de catégoriser en fonction de critères que nous aurions définis en amont. Ces atomes répondent à des fonctions (bénéfices client ? fonctions techniques ? ) différentes et ces fonctions peuvent être modifiées, amplifiées, diminuées au contact d’autres atomes…

Comment entraîner votre capacité d’association d’idées ?

La capacité à associer des idées est primordiale. Si vous ne l’entraînez pas vous serez moins performant, cela sera plus difficile, moins agréable, moins fluide. En vous entraînant, vous vous autorisez aussi, comme Fleming ou Archimède, à être ouvert à ce que votre environnement vous propose comme « idée simple » et que vous pourriez combiner.

Voici deux exercices, issus de tests de psychologie, qui peuvent vous permettre de vous entraîner au quotidien.

Le premier exercice consiste à entraîner sa fluidité et sa flexibilité. Prenez un mot et cherchez le plus d’association d’idées à partir de ce mot. Vous pouvez pour cela écrire sous forme de carte mentale en plaçant votre mot de départ au centre. Lorsque vous bloquez, reprenez les différentes manières d’associer (ressemblance, proximité, causalité, contraste et sémantique, personnelle, visuelle et phonétique).

Exemple d'association de mots

Le deuxième exercice vous permet d’entraîner votre capacité à réaliser des connexions. Il a été conçu dans le but de mesurer la capacité créative mais permet également de s’entraîner. Il s’agit du « RAT ».

Exercicie du RAT - Extrait du livre "K.Notes" disponible dans la Trousse Katsi

La divergence, nécessaire mais pas suffisante

Au-delà de l’intérêt intellectuel d’étudier comment créer de la connaissance, l’associationnisme est visible aujourd’hui dans tout processus de créativité. Nous le côtoyons, l’aimons – ou pas- le moquons même parfois en questionnant son utilité dans certains groupes de participants. Certains participants peuvent être parfois très mal à l’aise dans cette étape alors que d’autres s’y épanouissent. Cette différence de sensibilité parle beaucoup de l’aisance avec laquelle un participant associe ou non sur ses idées ou celles des autres, sans jugement, et avec fluidité. Cultivons cette capacité !

Pour être utile et efficace, l’étape de divergence ne suffit pas à elle seule à résoudre un problème… il faut ensuite assembler retravailler les molécules en se concentrant sur elles en tant que finalité. C’est une autre manière de penser qui n’a plus rien à voir avec l’association d’idées. C’est l’étape de la convergence. Cette phase est issue de la « théorie de la forme » dont nous aurons certainement l’occasion de parler dans un prochain article. Il s’agit tout simplement de dire que le « tout , la forme » est plus important que les éléments qui le compose. Si vous jouez un morceau de piano, la mélodie prédominera sur un silence ou un dièse qui serait manqué. La convergence est la phase où l’on sculpte, on brosse, on enlève de la matière, on en ajoute un peu. Les atomes n’ont plus d’importance, seule la molécule et ses caractéristiques finales en ont.

On ne le dira donc jamais assez… faire un « brainstorming » dans une réunion ne sert à rien s’il n’est pas précédé d’une phase d’imprégnation et s’il n’est pas prévu de réaliser une phase de convergence après. Le « brainstorming » n’est qu’une technique parmi des centaines pour diverger… et l’intention est de créer un grand nombre d’atomes. Pas plus pas moins. Arrêtons les brainstorming et faisons place à des process de créativité complets !

Le process de créativité en 3 étapes - Extrait du K.Notes disponible dans la Trousse Katsi

Dans cet article, comme pour les autres, je vous ai transmis ma compréhension issue de mes expériences, mes apprentissages et mes lectures. Si vous souhaitez compléter, amender, proposer une modification ou transmettre un tout autre point de vue… vous êtes le bienvenu. Vous pouvez laisser un commentaire ci-dessous ou envoyer un mail à jeanne.bernard[at]katsi.fr.

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A très bientôt !

 

Jeanne Bernard, facilitatrice, coach et fondatrice de Katsi

Cet article est mise à disposition par Katsi selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution – Pas d’Utilisation Commerciale – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Calvin et Hobbes, Bill Watterson

Retrouvez ici quelques-unes des sources bibliographiques qui ont aidé à la rédaction de cet article

Notre flexibilité cognitive comme levier de résolution de problème.

Quand la résolution de problème manque de flexibilité

Nous avons tous été confronté à une situation problématique où nous nous sommes sentis bloqués, empêtrés, que ce soit seul ou en groupe. Vous avez peut-être vécu une conversation où il semble impossible de trouver une solution tant les points de vue de chacun sont différents.  

Et si le point de blocage ne résidait pas tout simplement dans notre rigidité de pensée ? Dans notre manque de flexibilité ?

Chaque atelier collaboratif a un objectif à atteindre. Cet objectif peut être de trouver une nouvelle stratégie qui répond aux enjeux de l’entreprise à 10 ans, de trouver un nouveau concept de produit ou service, de lever un verrou technique, d’accélérer une prise de décision, …

Quelque soit l’objectif à atteindre, la première étape sera toujours de définir la problématique et de travailler collectivement sur des défis partagés de tous. C’est, de mon expérience, l’étape la plus importante et qui peut s’avérer complexe. Pour aboutir à des défis partagés de tous, cela demande que la problématique ait été considérée sous tous les angles incluant ceux que les participants ne voient pas à première vue.

Pour répondre à ces défis (les « comment faire pour » comme on aime les appeler), il peut arriver que le groupe se trouve dans une impasse ou ne parvienne pas à trouver de solution originale (au sens qu’ils auront choisi). Encore une fois, trouver des solutions va demander de voir le défi de différentes manières et potentiellement, d’aller chercher des idées dans d’autres domaines.

Que ce soit pour définir la problématique ou bien pour trouver une réponse au défi, deux questions se posent :

  1. Quelle est notre représentation de la problématique / du défi ?
  2. Quel chemin allons-nous emprunter pour aller jusqu’à la définition du défi / la solution ?

C’est sur ces deux questions (« représentation » et « chemin ») que nous pouvons jouer lorsque nous sommes bloqués dans un processus de résolution de problème et la flexibilité cognitive se trouve être le parfait outil pour jouer !

La flexibilité cognitive, kesako?

Il est difficile de trouver une définition consensuelle à la flexibilité cognitive. J’ai fait le choix de prendre la définition de la flexibilité cognitive comme une composante de la pensée créative puisque nous sommes dans le contexte de la résolution de problèmes. (Guilford, 1950 ; Carlier, 1973, Sternberg et Lubart 1995, Lautrey et lubart 1998 ; Mouchiroud et Lubart, 2001 ; Georgsdottir et Lubart 2003).

Il s’agit d’ailleurs de cette flexibilité qui est testé par Torrance avec 3 autres caractéristiques (la fluidité, l’originalité, l’élaboration) pour évaluer la créativité d’une personne.

La flexibilité cognitive serait la capacité de passer d’une tâche cognitive à une autre, de changer ou de s’adapter face à un environnement contraignant.

Il existe deux types de flexibilité en fonction de l’existence ou non d’une impasse: la flexibilité spontanée et la flexibilité dite réactive.

La flexibilité réactive lorsque nous sommes dans une impasse

Ce type de flexibilité apparaît lorsque la difficulté à résoudre le problème est bien visible car nous sommes dans une impasse. Nous avons une représentation claire du problème mais aucun chemin n’apporte de solution.

Nous allons alors redéfinir le problème pour trouver une solution. Nous changeons notre représentation du problème en changeant de perspective et en apportant de nouveaux insights.

Cela demande de « lâcher » la représentation du problème qui nous semblait « claire » ou même « être la bonne ». Nous nous désengageons de cette représentation pour nous réengager dans une autre.

Cette nouvelle représentation du problème peut nous « débloquer » et nous apporter naturellement la solution.

Ce type de flexibilité peut se mesurer et donc se tester. Voici deux exemples de tests.

Le test de Karl Duncker

En 1945, le psychologue Karl Duncker publie son test qui permet de mesurer la « fixité cognitive », autrement dit, le manque de flexibilité cognitive.

Le test consiste à faire entrer le sujet dans une pièce dans laquelle se trouve une table sur laquelle sont posées une bougie, une pochette d’allumettes et une boîte de punaises (voir schéma). L’expérimentateur demande au sujet de fixer la chandelle au mur sur un tableau de liège sans que la cire tombe sur la table située en dessous.

Essayez de résoudre le problème avant de lire la suite…

Le sujet trouve la solution du problème à partir du moment où il ne considère plus la boîte comme un récipient pour les punaises mais comme un support possible pour la bougie.

Il faut vider la boîte de punaises, fixer la bougie dans (ou sur ?) cette dernière et utiliser des punaises pour fixer la boîte au tableau.

Si la tâche est présentée au sujet avec les punaises empilées sur la table à côté de la boîte plutôt qu’à l’intérieur de cette dernière, à peu près tous les participants trouvent la solution optimale.

La difficulté réside bien dans la capacité du sujet à « lâcher » sa représentation fonctionnelle de la boîte pour une autre.

 

Le test de « wisconsin card sorting »

On présente au sujet quatre cartes qui vont lui servir de stimuli de base. Les cartes diffèrent en fonction des formes qui y sont dessinées, de la couleur et du nombre de celles-ci (voir exemple ci-dessous)

On demande au sujet d’associer une à une les 128 cartes avec l’une des quatre cartes de bases.

C’est l’examinateur qui décide si les cartes doivent être classées par couleur, forme ou quantité mais il ne dit pas explicitement au sujet quelle est la règle de classement des cartes. Le sujet essaie et l’examinateur lui indique seulement si l’association avec la carte de base qu’il réalise est bonne ou mauvaise.

Pendant le test les règles d’association vont changer après un nombre consécutif d’associations correctes. L’examinateur ne le dit pas explicitement au sujet mais lui indique si l’association avec la carte de base qu’il réalise est bonne ou mauvaise.

L’examinateur mesure le temps mis pour comprendre et prendre en compte les nouvelles règles ainsi que le nombre d’erreurs faites avant la compréhension de la nouvelle règle.

Là encore, c’est la capacité à se désengager d’une représentation qui nous semblait être la bonne qui est testé.

Ce test est d’ailleurs utilisé aujourd’hui encore dans le contexte médical pour aider un diagnostic ou suivre l’évolution de certaines capacités cognitives d’un patient.

 

La flexibilité spontanée... le recours aux problèmes analogues

Ce type de flexibilité apparaît lorsque notre problème ressemble de part certains aspects à d’autres problèmes et nous allons alors tester différents chemins pour trouver la solution.

En définissant notre problème, nous constatons que notre problème ressemble par sa configuration, par ses données, par son origine… à d’autres problèmes. Nous procédons alors plus ou moins naturellement par analogie avec ces autres problèmes pour trouver une solution. Nous découvrons des nouveaux « chemins » pour résoudre notre problème mais nous gardons la même représentation de notre problème.

Gustave Eiffel trouva la solution à son problème de structure pour sa fameuse Tour Eiffel en s’inspirant des travaux de l’anatomiste Hermann Von Meyer qui expliqua comment le poids du corps pouvait être supporter par les os des jambes. Il étudia le fonctionnement du squelette humain et remarqua que la tête du fémur avait une structure inhabituelle, ce qui permettait au poids du corps d’être pris en charge de façon légèrement décentrée par les os et les jambes. Lorsque Gustave Eiffel démarra la construction de sa tour en 1887, il imita cette structure osseuse compliquée dans les arcades de sa base.

Nous pouvons prendre aussi l’exemple connu de Louis et Auguste Lumière qui étaient bloqués sur la question de l’avancement du film : « comment faire pour faire avancer la pellicule de manière régulière ? ». C’est Louis Lumière qui trouve la solution en regardant le film comme une pièce de tissu qu’il faut faire avancer de manière régulière sur une machine à coudre. Il constate le mouvement saccadé de l’aiguille qui entre dans le tissu et ressort … tout en faisant avancer le tissu. « A la place du tissu, tu mets une pellicule perforée des deux côtés ; ça s’arrête, ça repart, ça s’arrête, ça repart, le cylindre est poussé par saccades… aussi vite que tu veux » . Quelques mois plus tard, le cinématographe était né. D’une cadence de seize images par seconde, il utilisait une bande de celluloïd perforée de 35 mm.

Dans ces deux exemples, les représentations du problème restent inchangées (un problème de poids à répartir et un problème d’objet fin à faire avancer de manière saccadée mais régulière).

Et dans votre quotidien?

A quels moments le recours à flexibilité cognitive peut être important ?

Le recours ou non à la flexibilité cognitive a un impact fort dans tous nos moments de vie qu’ils soient collectifs ou individuels, personnels ou professionnels.

  1. Lorsqu’on veut créer, innover,
  2. Pour trouver une solution commune au groupe,
  3. Lorsque l’on souhaite calmer des tensions dans une équipe,
  4. Pour transformer ses échecs en réussite et donc trouver les apprentissages qui nous serons utiles.

Comment favoriser la flexibilité cognitive ?

En collectif, l’objectif peut être de s’assurer que même un groupe d’individus « rigide » puisse être groupe flexible.

Pour arriver à cela, assurez vous que votre groupe ne soit pas constitué uniquement d’experts du problème mais aussi de personnes apportant des expertises différentes ; appelez un physicien en aéronautique autour de votre problème de textile technique de haute montagne par exemple ou une personne complètement en dehors de votre problème sans expertise particulière mais qui apportera un angle différent.

Vous pouvez aussi avoir recours à une panoplie d’outils et techniques qui permettront, en groupe, de vous décentrer et donc de changer plus facilement de représentation du problème ou d’accéder à des analogies de manière plus fluide. Un de ces outils est le SPIDER (cf schéma ci-contre).

Vous retrouverez d’autres outils dans les KatsiCards fournies dans la Trousse Katsi et spécialement dans les cartes dites « de divergence ».

Individuellement vous pouvez:

  • Vous entraîner tout simplement à aller chercher des associations de mots puis d’idées variées. Le « Ping Pong de mots » est une bonne approche : choisissez un mot (par exemple « arbre ») et rebondissez dessus en disant le mot auquel il vous fait penser (par exemple « vert ») puis rebondissez sur ce dernier mot… Vous aurez ainsi une suite comme  « arbre, vert, rouge, vin, bouteille, eau, nature, … ».
    Vous remarquez que « arbre » et « vert » ne sont pas dans le même registre (la même catégorie). En revanche « vert » et « rouge » le sont….
    L’objectif est de faire, de la manière la plus fluide possible, et le plus longtemps possible, des associations dans des registres différents.
    Une autre manière de faire est de n’associer que sur un seul mot en changeant un maximum de registre. Par exemple à partir de « arbre »
    « Hêtre, nature, refuge, réseau, papier, saison, témoin, … »
  • Vous former à différents types de pensée et notamment la pensée associative et métaphorique… Un prochain article approfondira tout particulièrement ces modes de penser.
 

N’hésitez pas à partager vos idées de modalités dans les commentaires ou encore apporter vos sources, vos expériences ou expertises sur ces sujets.

A très bientôt!
 
Jeanne Bernard, Fondatrice de Katsi

Cet article est mise à disposition par Katsi selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution – Pas d’Utilisation Commerciale – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Quelques sources

  • Clément, E. (2008). Flexibilité, changement de point de vue et découverte de solution. In G. Chasseigne (Ed.), Cognition, Santé et Vie Quotidienne, vol 1. pp. 21-42). Paris: Edition Publibook Université (collection Psychologie Cognitive)
  • Eslinger, P.J.& Grattan, L.M. (1993). Frontal lobe and frontal striatal substrates for different forms of human cognitive flexibility. Neuropsychologia, 31, 17-28.
  • Clément, E. (2006) Approche de la flexibilité cognitive dans la problématique de la résolution de problème. In: L’année psychologique. vol. 106, n°3. pp. 415-434; https://www.persee.fr/doc/psy_0003-5033_2006_num_106_3_30923
  • Les Savanturiers, Processus cognitifs complexes – Les fonctions exécutives. Cité des sciences et de l’industrie – Département Education – mars 2015

  • Asta S. Georgsdottir, Isaac Getz, How Flexibility Facilitates Innovation and ways to Manage it in Organizations, Creativity and Innovation Management, Vol 13, Nb 3, Sept 2004, pp. 166-175

  • Site interne Hogrefe, Editeur de tests psychologiques et d’outils d’évaluation,  » La flexibilité – Les fonctions exécutives #2″ 
    https://www.hogrefe.fr/la-flexibilite-les-fonctions-executives-2/

Et aussi nos livres ressources à retrouver dans notre bibliographie. 

Le conformisme, ou comment annihiler la créativité d’un groupe

Pourquoi choisir de parler du conformisme?

Tout simplement parce que comprendre comment fonctionne le conformisme permet d’appréhender certaines dynamiques de groupe, de détecter et comprendre pourquoi il surgit lors d’un atelier et donc d’inventer des modalités qui permettront à un groupe d’atteindre plus facilement son objectif.

Le conformisme fait partie des dangers dans un processus créatif. Il est donc important de comprendre comment il fonctionne afin de mettre en place, lors d’un atelier collaboratif, ou même d’une simple réunion, les conditions adaptées à des échanges fructueux.

Lorsque nous parlons de conformisme, nous pouvons parler de beaucoup de choses. J’ai choisi ici de revenir aux définitions et aux études théoriques sur le sujet dont je vous propose ici une synthèse. 

L’individualisme, un trait de personnalité à développer pour être créatif

La pensée créative a pour objectif la production d’une œuvre originale, c’est-à-dire nouvelle dans son contexte, et adaptée. Un individu va avoir plus ou moins de facilités à produire cette œuvre. Tout dépend de ses manières de penser (capacités cognitives) et de ses manières d’être (capacités conatives). Aujourd’hui six traits de personnalités ont été identifiés comme favorisant le recours à la pensée créative. Nous y trouvons la persévérance, l’ouverture à de nouvelles expériences, la prise de risque, le psychotisme, la tolérance à l’ambiguïté, et enfin l’individualisme.

L’individualisme est ce qui fait qu’une personne va laisser prioritairement la place à son intuition, ses connaissances et ses points de vue. Ce concept d’individualisme a été étudié par nombre de chercheurs sous différents angles et différentes époques et notamment en psychologie sociale où les études vont porter sur l’influence de la présence d’autrui sur les pensées, les sentiments et les comportements d’un individu. Ceci nous intéresse tout particulièrement dans le contexte d’un moment collaboratif.

Cette influence a été étudiée, par exemple, par Stanley Milgram lorsqu’il a étudié la capacité d’obéissance des individus. Je vous recommande le film The Experimenter (2015) qui relate cette expérience controversée mais dont l’impact et les questions posées apparaissent comme fondamentales aujourd’hui que ce soit dans nos sociétés ou dans notre quotidien professionnel. Si vous préférez vous plonger dans un roman, Amélie Nothomb reprend à travers son livre Acide Sulfurique, des schémas sur l’obéissance tout à fait saisissants.

Mais ce qui m’intéresse aujourd’hui est l’angle qu’a étudié Salomon Asch dans les années 50 : Le conformisme. Il est aujourd’hui la référence pour toutes les études sur ce sujet.

Permettre le conformisme, ou comment rendre vos moments collectifs inutiles

Avant de lire la suite, je vous invite à voir une vidéo de l’expérience de Asch :

Dans cette expérience, les « sujets » sont invités à l’origine pour un test de vision. Ils doivent dire à quelle ligne du tableau de droite la ligne du tableau de gauche est-elle égale.

Les sujets sont mis dans un certain nombre de contextes différents au sein d’un groupe composé exclusivement d’acteurs, complices de l’expérience.

Il montre qu’un individu aura plus tendance à se conformer au comportement d’un groupe (avis, pensée, …) plutôt qu’à défendre ce qu’il croit être vrai. Et il explique pourquoi.

Dans son expérience, le sujet va se conformer à l’avis du groupe (« la ligne 1 est la même que celle dans le tableau gauche ») alors qu’il voit que c’est faux.

Moscovici (1980) montre d’ailleurs de son côté que des individus admettront publiquement le point de vue majoritaire tout en refoulant le leur quand ils sont motivés par le besoin de ne pas apparaître comme différent ou risquer une possible sanction (exclusion ?) de la majorité.

Imaginez ce mécanisme en place dans un atelier où l’objectif est de produire un concept nouveau ou encore la nouvelle stratégie de l’entreprise. Que ce soit dans la phase de définition (notre contexte ? nos opportunités ? nos parties prenantes ?…) ou dans la phase d’idéation, un individu qui se conformerait au groupe n’apporterait donc pas sa pierre à l’édifice. Imaginez la phase de convergence où il faut choisir et modeler la solution à mettre en place. Personne ne voit de risque technique sauf un individu qui ne s’exprimera pas car l’environnement de la réunion ne lui permet pas de sortir du conformisme…

Impossible ? Peu probable ? Pas chez nous ? 

Changer de comportement pour se mettre en adéquation avec celui des autres

Un individu se « conforme » lorsqu’il change de comportement pour le mettre en adéquation avec le comportement d’un groupe majoritaire. Nous parlons de conformisme lorsqu’il n’y pas de volonté explicite du groupe d’influencer, lorsqu’il n’y a pas de rapport hiérarchique et lorsque la pression se fait à l’intérieur du groupe. Dans le cas contraire, le changement de comportement peut exister mais n’est pas expliqué de la même façon. Par exemple on va parler d’obéissance lorsqu’il s’agit de se soumettre aux ordres directs d’une autorité… (cf. Milgram)

Deux formes d’influences sociales expliquent le conformisme :

  • L’influence informationnelle
  • L’influence normative

Concrètement, lorsqu’un individu se conforme au groupe c’est parce qu’il souhaite, de manière inconsciente, répondre à deux besoins fondamentaux pour lui :

  • Le besoin de certitude
  • Le besoin d’approbation

Répondre à son besoin d’approbation va permettre à un individu d’appartenir à un groupe aussi petit soit-il. Nous construisons notre personnalité dès l’enfance en répondant plus ou moins à ce besoin. Un enfant va adapter sa conduite en fonction de l’approbation ou la désapprobation de ses parents. Un adulte va continuer à rechercher l’acceptation de soi par les autres.

Répondre à notre besoin de certitude va nous permettre de sortir d’un conflit cognitif que nous aurions avec la pensée du groupe. Nous résolvons un désaccord entre la pensée du groupe et la nôtre qui pourrait être basée sur des faits objectifs en nous conformant à leur avis.

Pour information, Asch et ses successeurs (Latané et Wolf, Conolley, Allen, …) ont fait varier un certain nombre de paramètres comme l’anonymisation de la réponse, la relation entre les participants, la taille du groupe majoritaire, le genre. Je vous invite à lire les publications en pied de page pour approfondir si vous le souhaitez.

Les études sur le conformisme ont été reproduites aussi récemment et dans différentes cultures. Les résultats diffèrent légèrement. 

Bien entendu, ceci est une synthèse qui pourrait apparaître simpliste au regard de certains spécialistes. 
J’ai notamment fait le choix de ne pas développer les recherches de Herbert Kelman (1958) qui sont aussi très éclairantes et dont vous trouverez beaucoup d’article en ligne. 

Des pratiques pour contourner ce risque

Je ne peux pas finir cet article sans vous transmettre certaines pratiques simples à mettre en place pour contourner ce risque dans vos moments collectifs :

  1. Demander aux participants de répondre à la question posée par écrit et en silence pour commencer. Cela permettra à chacun de poser et concrétiser son avis, ses idées avant de les partager et surtout d’entendre ceux des autres… Cette modalité évite la convergence naturelle et un effet de fixation.
  2. Commencer par utiliser des images (cf. Trousse Katsi) pour définir une problématique. Par exemple, tour à tour les participants tirent une image au hasard et explicite à tous pourquoi et comment elle représente bien la problématique. Cela ne permet pas de définir la problématique de façon exhaustive mais permet d’ouvrir plusieurs angles et souvent d’exprimer des angles de vue personnels.
  3.   Aider les participants à aller au-delà de leur besoin de certitude en proposant un exercice de connexions forcées. Par exemple, demandez leur de tirer deux cartes (images, graphiques, mots… que vous aurez préparé en avance en rapport plus ou moins avec le sujet) et demandez leur de créer une idée, un concept, un morceau de solution utilisant ces deux supports.

N’hésitez pas à partager vos idées de modalités dans les commentaires ou encore apporter vos sources, vos expériences ou expertises sur ces sujets.

 

A très bientôt !

 

Jeanne Bernard, fondatrice de Katsi

Cet article est mise à disposition par Katsi selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution – Pas d’Utilisation Commerciale – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Quelques sources

 
Et aussi nos livres ressources à retrouver dans notre bibliographie.

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