24 propositions pour bien terminer l’année

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Votre calendrier inspirant

Entraînez vos capacités créatives

Toutes les semaines, des challenges pour vous entraîner pour entraîner vos capacités créatives... à faire et à refaire seul ou avec vos équipes.

Gagnez des kits d'outils

Toutes les semaines, tentez de gagner un set de KatsiCards, un mini-kit Katsi ou un set de KatsImages ou 40% de réduction* sur vos commandes passées sur ces kits avant le 31 décembre 2020.

Testez vos connaissances

Des quiz et des articles sur nos sujets d'expertise: la facilitation, la créativité, la dynamique de groupe et les manières d'être et de penser en groupe.

Prenez une inspiration

Des temps en suspens, pour vous inspirer et vous offrir une respiration dans ce contexte complexe... c'est tous les samedis et dimanches.

Tentez de gagner des kits d’outils et partagez notre calendrier à votre réseau en commentant ce post LinkedIn  >>>>>

door-21 décembre
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door-5 décembre
door-25 décembre

* Chaque semaine, un tirage au sort aura lieu pour 1 kit (mini-kit ou set de cartes) offert et 10 codes de réduction de 40%
Les participants au tirage au sort seront les profils ayant commenté le post LinkedIn de la semaine de l’agence Katsi. 

Atelier « Organisation du travail entre présentiel et télétravail »

Cet atelier est terminé!

Pas d’inquiétudes…. nous le reprogrammons régulièrement.

Atelier "Organisation du travail entre télétravail et présentiel"

*** MISE à JOUR du 2 novembre *** 
*** Version reconfinée ***

Depuis plusieurs mois nous réinventons, adaptons notre organisation du travail.

Nous sommes tous amenés à choisir quelle est la meilleure organisation pour nos équipes entre télétravail et présentiel que ce soit à court, moyen ou long terme. 

Mais a-t-on mesuré les impacts du télétravail sur la performance des équipes?
Quels sont les impacts de ces changements au niveau individuel et au niveau collectif? 

Comment choisir une organisation du travail qui assure la performance et reste alignée avec les valeurs #RH #RSE que vous portez?

Nous avions organisé un atelier pour le 17 novembre prochain, à 17h, suivi d’un temps d’échange informel au Loft 4.40 – que nous remercions. 
Malheureusement, l’actualité nous oblige à transformer ce moment en atelier à distance. 
Nous avons donc retravaillé les modalités et les objectifs de cette rencontre et nous vous proposons

un atelier à distance le 17 novembre de 13h à 15h.

Grâce au dispositif collaboratif conçu spécialement pour cet événement, vous identifierez, avec les autres participants:

  • les impacts des changements engagés ces derniers mois au regard de la grille de lecture que nous proposons. 
  • les pistes de travail pour adapter l’organisation du travail dans vos équipes.

Cet atelier est l’occasion pour vous de prendre un temps de recul nécessaire, d‘échanger avec des pairs sur les problématiques que vous rencontrez, élaborer des pistes de solutions. Le dispositif méthodologique que nous vous proposons vous permettra de repartir avec un nouveau regard et des idées concrètes d’actions sur vos équipes. 

Pour nourrir vos échanges, Katsi vous proposera

  • une lecture de ces enjeux d’organisation du télétravail sous forme d’une conférence de 20 minutes environ
  • un dispositif collaboratif vous permettant de vous approprier et faire évoluer cette grille de lecture proposée et construire ensemble les pistes de travail.

Inscrivez-vous avant le 14 novembre. 
L’inscription est obligatoire.

Avant l’évènement, vous pouvez lire certaines idées que nous avons développées.

Vous souhaitez plus d’informations?
Contactez-nous par téléphone (06.29.27.67.03) ou par mail: jeanne.bernard[at]katsi.fr

En terme d’outils de visio, notre choix s’est porté sur Zoom. Si cela est un problème, contactez-nous.

Vous souhaitez que nous réalisions cet atelier pour votre équipe en session privée? Cela est possible. Contactez-nous pour en parler. 

Performance n’est pas productivité

Performance n'est pas productivité

Comment trouver l'équilibre entre performance d'entreprise et mission envers les salariés?
Quelle organisation mettre en place?

Le contexte actuel pousse les individus et les organisations à expérimenter. Les frontières d’hier bougent et l’impact sur la performance d’une équipe peut être considérable en fonction du cadre d’organisation mise en place. Découvrez un de nos angles de vue et un accompagnement possible pour votre équipe.

Le 23 juin 2020, Jeanne Bernard, fondatrice de Katsi et facilitatrice-coach publiait dans le journal Les Echos, une tribune en réaction à l’idée de pérennisation du télétravail en vogue en cette période de déconfinement. 

Nombreuses sont les entreprises et salariés à avoir expérimenter le télétravail. Beaucoup d’entres elles se posent la question d’une organisation future qui prendrait en compte ces retours d’expériences. Dans cet article (en téléchargement ci-dessous), Jeanne Bernard propose un point de vigilance pour préparer cette future organisation: performance n’est pas productivité. 

La question est alors de savoir ce que souhaite l’entreprise lorsqu’elle se projette dans le futur. Qu’attend-elle de ses équipes? Si l’entreprise entend maintenir sa performance, être en mesure de continuer à résoudre des problèmes complexes, à s’adapter aux changements de plus en plus rapides et diversifiés, à faire face à l’incertitude, alors l’idée de pérenniser un travail à distance semble inadaptée, ou pour le moins à réfléchir dans les détails.

Nous accompagnons régulièrement les entreprises et les équipes dans la transformation de leurs pratiques et de leurs organisations. Le télétravail n’est qu’une modalité parmi d’autres qui mérite d’être considérée bien sûr mais qui doit s’inscrire dans une transformation en profondeur du cadre d’organisation, de la structure elle-même. Cette transformation doit permettre un équilibre entre la performance recherchée des salariés, et donc de l’entreprise et d’autre part, la mission que souhaite porter l’entreprise envers ses salariés. 

Notre accompagnement allie deux forces: 

  • le regard du coach qui observe et modélise les interactions et systèmes en place pour vous conseiller sur la route à emprunter.

  • la facilitation, c’est à dire l’apport de méthode et la mise en place des conditions pour des interactions performantes.

Déroulement d'un "accompagnement-type" alliant facilitation et regard du coach. Chaque accompagnement est dimensionné et adapté sur-mesure.
Nous croyons profondément que le contexte actuel est une opportunité formidable pour repenser son organisation, questionner les interactions dans les équipes, les rôles de chacun, et finalement de donner du sens à l’organisation en tant que telle. 
Nous croyons que c’est par la co-construction, par le questionnement et l’engagement de tous que l’entreprise pourra trouver cet équilibre entre performance et raison d’être. 

 

Ces questions vous parlent? 
Echangeons ensemble pour comprendre ce que serait le chemin le plus adapté pour vous, votre équipe et votre organisation!

Quelques ressources bibliographiques pour aller plus loin sur la question de performance.

Ces questions vous parlent et vous souhaitez aller plus loin dans la compréhension de ce qui est en train de se jouer dans vos équipes et votre organisation? Nous vous proposons ici quelques ressources bibliographiques. 

  • Inner Work Life: Understanding the subtext of Business Performance, Teresa Amabile et Steven J.Kramer
    https://hbr.org/2007/05/inner-work-life-understanding-the-subtext-of-business-performance
  • Des conditions du travail créatif. Episode 02. La motivation, l’assaisonnement indispensable dans l’entreprise. Article Katsi où vous trouverez d’autres références.
     http://www.katsi.fr/conditions-travail-creatif-ep2/
  • Good Business: Leadership, Flow, and the Making of Meaning, de Mihaly Csikszentmihalyi (2003)
    Sur l’impact du comportement individuel dans le collectif notamment lié à sa motivation intrinsèque.
  • “Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being,” par R. M. Ryan et E. L. Deci 
    American Psychologist 55 (2000): 68–78.
  • Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances, par J. R. Hackman,
    Boston: Harvard Business School Press, 2002

Ces sujets vous parlent?
Vous vous demandez quelle serait une organisation possible pour votre équipe?

Parlons-en!
Nous vous invitons à nous contacter via le formulaire ci-contre,  par mail à jeanne.bernard[at]katsi.fr ou par téléphone: 06.29.27.67.03

En fonction de votre contexte, la taille de votre équipe, votre réalité terrain et les objectifs que vous souhaitez atteindre, nous pourrons vous conseiller sur une démarche à suivre pour identifier et mettre en place cette organisation adaptée et équilibrée. 

Cet échange est bien sûr gratuit et sans engagement. 

Déconfinez le management

Déconfinez le management

Le lot d’études venu prendre le pouls des collaborateurs à l’ère du confinement, résume à lui tout seul le bouleversement (1) que vivent les entreprises. Alors que ce temps suspendu est arrivé à échéance, nous vivons une nouvelle période de changements ponctuée de distanciation sociale et d’incertitudes. Le manager a la lourde responsabilité de prendre la mesure des impacts psychologiques sur les membres de son équipe et d’en identifier les impacts sur les conditions de travail afin de garantir sa performance et pérennité.

Allons-nous encore aimer travailler … comme avant ?

Le confinement nous a projeté dans une solitude, un silence, dans un rapport au temps différent, ou nous a offert un recul face aux distractions quotidiennes. Irvin Yalom nous dit que « si nous pouvons mettre entre parenthèses ce quotidien ou nous en distancier […], alors nous nous confrontons immanquablement à ces fondamentaux de l’existence.»(2) Autrement dit, le confinement a réuni pour beaucoup d’entre nous les conditions pour nous confronter à ce qui nous a construit en tant qu’individu, à ce que nous sommes aujourd’hui, à travers nos croyances et nos comportements. Pour autant, avons-nous pu en prendre pleinement conscience ?

L’une des conséquences peut être un bouleversement profond de ce qui fait sens pour nous et donc de notre motivation profonde, que nous appelons intrinsèque (3). Allons-nous, dès lors, porter autant d’intérêt à une tâche pour elle-même ? Allons-nous encore aimer notre travail comme avant ?

C’est une occasion formidable pour le manager de considérer la motivation intrinsèque, de voir et accueillir ce changement au sein de l’équipe. Il en gagnera une équipe d’autant plus performante. A travers le concept de vie intérieure professionnelle (« Inner Work Life » ), Teresa Amabile nous montre comment cette motivation est directement liée à la performance (4) des individus et donc du groupe. Une vie intérieure professionnelle positive permet aux salariés d’être plus à même d’être attentifs au travail, d’être profondément engagés et d’atteindre plus rapidement leurs objectifs et de manière plus qualitative. Elle permet d’être tout simplement performant. La motivation est une des composantes de cette vie intérieure professionnelle. Il est donc fondamental aujourd’hui, conscient de ces changements, que le manager adapte certaines conditions de travail pour soutenir ce changement interne de son équipe.

Libérer les conditions de travail

Beaucoup d’entre nous ne vont plus travailler à heures fixes et régulières. Les bureaux n’accueillent plus les foules pressées au même moment. On garde les enfants tout en assurant une continuité pédagogique que l’école ne peut plus garantir. On s’interrompt net, victime du chômage partiel.

A la routine métro/ boulot/ dodo, vient alors se substituer une nouvelle routine au sein de laquelle chacun est « libre » de lancer sa journée. Des disponibilités individualisées prennent le pas sur celles qui, jadis, régissaient la mécanique bien huilée de l’entreprise. L’équipe devient asynchronisée et les agendas incompatibles.

Au-delà de la question d’organisation qui peut être complexe, nous voilà face à un enjeu de confiance évident. Les projets et la vie de l’équipe doivent continuer à avancer et donc les décisions continuer à être prises. Il devient plus important que jamais pour une personne absente de consentir aux décisions prises sans elle. Il est tout aussi important que les décisions prises prennent en considération le point de vue des absents. Cela passe par une instruction des décisions rigoureuses et partagées. Cela demande une confiance dans les autres et dans le processus de prises de décisions.

Cette nouvelle asynchronie de l’équipe est ici une occasion unique de permettre au manager de mettre en place les bonnes conditions d’autonomie, d’auto-régulation de l’équipe, de nouvelles manières de prendre les décisions, tout en conservant et en assurant un cadre de confiance.

Equilibrer le groupe face à sa réaction à l’isolement

D’une solitude à une autre, la distanciation sociale est venue apporter, elle aussi, un isolement des individus. Les temps « non productifs » en entreprise, ne sont plus des temps pour l’échange. Le masque voile les réactions. La visioconférence empêche les signaux faibles d’une parole, d’un discours, d’une idée. Cet isolement face aux réactions des autres peut provoquer un changement dans notre manière de penser en groupe, ce collectif dont l’influence sur notre réflexion est notoire. En conséquence, elle laisse à l’individu la possibilité d’une réflexion propre ou d’une inhibition de sa pensée.

Notre tendance à nous conformer à l’avis d’un groupe majoritaire est due à deux besoins (5) : notre besoin de certitude et notre besoin d’approbation. C’est en se concentrant sur les conditions de réponses à ces besoins et d’échanges que le manager pourra équilibrer le groupe face à sa réaction à l’isolement et ainsi assurer l’atteinte de ses objectifs.

Ces trois exemples d’impact, sur l’équipe et les membres qui la compose, sont loin d’être exhaustifs. C’est la considération, la confiance et l’équilibre qui permettront à l’entreprise de capitaliser sur ses ressources existantes. C’est la clé d’un management nouveau, faisant corps avec la confiance qu’il prône depuis longtemps, flexible pour faire face aux aléas et déconfiné dans ses théories qu’il est aujourd’hui vital de réinventer.

Je propose aujourd’hui aux managers d’approfondir ces impacts, d’en expliciter d’autres et de mettre en place des solutions pour permettre d’imaginer les premiers pas de ce management nouveau. Sous la forme de 4 conférences de 30 minutes, ou une conférence en un seul tenant, à distance ou en présentiel, je vous propose de poser les questions dans le contexte actuel, expliciter les enjeux pour votre équipe et votre entreprise puis s’approprier des solutions. Vous repartirez avec des fiches pratiques ainsi qu’une bibliographie pour aller plus loin. Pour plus d’informations, vous pouvez me contacter sur jeanne.bernard[at]katsi.fr.

Jeanne Bernard, fondatrice de Katsi

Références et pour approfondir...

(1) La santé psychologique des salariés français est largement atteinte après plusieurs semaines de confinement -Empreinte Humaine / Hu Care – Lire l’article
(2) « Thérapie Existentielle » – Irvin D. Yalom, Professeur émérite de psychiatrie à Stanford
(3) Série sur les conditions du travail créatif – Par Katsi incluant des références extérieures
(4) « The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work » – Teresa M. Amabile
(5) Article portant sur le conformisme – Par Katsi incluant des références extérieures

Préparer l’incertitude

Préparer l'incertitude

Nous avions lancé et réalisé en 2019 des ateliers « Finies les bonnes résolutions, place à l’action en 2020 ». Nous vous proposons, sur le même principe d’atelier, qui a fait ses preuves, de nous concentrer sur les mois de confinement et les nouvelles mesures de distanciation sociale qui ont un impact sur le bien-être, la communication, la créativité, la performance et la pérennité de vos équipes

Les prochaines semaines et mois restent emplis d’incertitudes. C’est pourquoi il est nécessaire, dès aujourd’hui, d’identifier au sein de l’équipe quels sont les enjeux importants, quels impacts constatent-ils, quels changements dans les conditions d’organisation et de travail proposent-ils pour répondre à ces enjeux et faire face à l’incertitude. 

Un atelier de ½ à 1 journée avec votre équipe pour faire le bilan des enjeux rencontrés ces derniers mois et construire les prochaines étapes de son fonctionnement.

 L’atelier est construit autour de 4 piliers :

  • Une préparation en amont avec vous qui vous assure un temps de réflexion productif et utile pour votre équipe. Ce temps de préparation permettra de recentrer l’objectif sur un objectif atteignable et utile à votre équipe et qui permet une mise en mouvement vers un objectif plus ambitieux.
  • Une méthodologie qui utilise le langage métaphorique et la pensée visuelle pour permettre une meilleure cohésion d’équipe et des échanges sincères, efficaces et fluides
  • Un temps de transmission de la méthodologie pour éveiller votre équipe à de nouvelles manières de faire en réunion
  • Un mini kit transmis à l’équipe pour prolonger l’expérience au-delà de cette ½ journée et leur donner des outils pour rendre vos prochaines réunions efficaces.
A noter que le temps de transmission de la méthodologie pourra se faire, dans un second temps, via une conférence zoom. 

L’équipe se retrouvera en présentiel, dans le respect des gestes barrières, au sein de la galerie Loft 4.40 dont nous sommes partenaires ou en extérieur. 

 

Contactez-nous pour plus d'informations

par mail à jeanne.bernard[at]katsi.fr
ou par téléphone: 06.29.27.67.03

Accompagner le changement et les impacts de la crise sanitaire

Accompagner le changement et les impacts de la crise sanitaire avec katsi

Nous constatons chez nos clients que la crise sanitaire peut avoir fait apparaître plusieurs types de problématiques au sein de votre organisation. Nous vous proposons de vous accompagner particulièrement dans ces challenges:

Au niveau de votre équipe

Au niveau de votre équipe, vous voyez apparaître une démobilisation,
des dysfonctionnements en terme de coordination, de prise de
décision, de déséquilibre de charges… Le cadre d’organisation
apparaît obsolète et l’implication des collaborateurs a été altérée. Il
est nécessaire de comprendre ces impacts en terme individuel et
collectif pour être en mesure d’adapter le cadre d’organisation.

Nous vous proposons un travail avec votre équipe où le facilitateur travaille dans un premier temps à comprendre les impacts actuels et dans un deuxième temps à vous proposer des dispositifs pour créer et mettre en place des  solutions appropriées.

Au niveau de votre stratégie

Au niveau de votre stratégie, les éléments la constituant ont changé
et peuvent apparaître comme incertains. Il est nécessaire de
reconstruire, adapter une nouvelle stratégie sur le court terme, le
moyen et le long terme. Il semble aussi nécessaire de se doter
encore plus que jamais de moyens d’adaptation.

Nous vous proposons un travail avec votre comité de direction afin de comprendre l’état actuel, les préoccupations, les changements de votre
environnement stratégique et vous accompagner pour prioriser, et inventer ou adapter une nouvelle stratégie.

L’impact individuel et collectif du confinement et de la crise sanitaire peuvent également avoir un impact sur la vision et la raison d’être de l’entreprise ou du service. Il est primordial de lier les deux démarches dès le début.

Notre accompagnement repose sur 2 temps, dans lesquels nous vous accompagnons:

  1. DIAGNOSTIC de l’état actuel
  2. DISPOSITIFS COLLABORATIFS de résolutions de problèmes accompagné ou en autonomie

Plus que jamais, notre accompagnement repose sur les points suivants:

  • Nous considérons qu’il est nécessaire de mobiliser les ressources internes que vous avez à tous les niveaux du changement.
  • La crise est à son commencement et le 1 e effet de sidération est en partie passé. Il est urgent de construire le futur proche et moins proche sur des bases communes en embarquant les équipes. 
  • Les incertitudes sont nombreuses et c’est donc avec flexibilité qu’il est nécessaire de comprendre les problématiques devant nous.
  • L’impact individuel du confinement est varié et dépend de l’expérience et vécu personnel de chacun. Sans démarche de concertation et dialogue, il nous semble risqué d’imaginer de nouveaux cadres organisationnels ou stratégiques.

Cela signifie particulièrement:

  • Considérer chaque individu et lui offrir un espace d’expression structuré.
  • Mettre en lien l’individu et le collectif tant d’un point de vue de l’organisation que de la stratégie.
  • Développer la flexibilité de tous face aux incertitudes et créer des conditions qui permettront de rassurer tout en engageant.
  • Vous proposer aussi des dispositifs que vous pourrez déployer seul, en autonomie sans avoir besoin de faire appel à une aide extérieure par la suite.
  • Vous proposez un accompagnement par jalon pour vous permettre d’adapter rapidement notre accompagnement

Contactez-nous pour plus d'informations:

Par mail à jeanne.bernard[at]katsi.fr 
ou par téléphone au: 06.29.27.67.03

Sommes-nous capables de nous forger une opinion critique dans les conditions actuelles?

Sommes-nous capables de nous forger une opinion critique dans les conditions actuelles?

Propositions, doutes, interrogations

Il y a un an, je publiais sur le site de katsi, un article parlant du conformisme explicitant pourquoi et comment il pouvait être un sérieux frein à notre créativité. Le conformisme intervient dans la performance créative mais pas seulement. Le conformisme a aussi une place importante dans la formation d’une opinion objective et critique. En tant que facilitatrice, je suis souvent amenée à travailler sur les conditions d’une pensée objective dans un groupe. Dans le contexte actuel, je m’interroge fortement sur les conséquences du confinement et de la pandémie sur notre capacité à nous forger une opinion critique et plus encore sur notre besoin à nous forger une opinion, notre besoin à obtenir une conclusion. Je vous propose ici ma réflexion qui, je l’espère, sera enrichie de la vôtre. L’intention de cet article n’est pas de conclure mais de s’interroger et de douter.

(…)

Article écrit par Jeanne Bernard et publié sur LinkedIn le 1e avril 2020

Des conditions du travail créatif – Ep 03: Comment motiver les troupes?

Des conditions du travail créatif

Episode 03.

Des modalités et exemples de leviers de motivation à mettre en place.

« Préface confinement. »
Cet article a été écrit il y a quelques semaines alors que les interactions sociales et l’environnement de travail avaient une autre image que celle d’aujourd’hui. En le relisant, je crois que, même si certaines idées ne sont pas directement applicables ce mois-ci, elles continuent à interroger notre manière de percevoir la place de la motivation individuelle et collective dans nos réalisations. En étant seul, à distance, en temps partiel ou dans un rythme tout simplement nouveau, nos leviers de motivations sont à connaître plus que jamais. Et, même si ce temps de confinement aura un impact  inconnu sur nos modes de travail et de penser, les mécaniques motivationnelles et leurs manières d’impacter la créativité et la performance des entreprises ne changeront pas elles. Cela fait partie de la base d’ingrédients à (re)mixer pour se (re)inventer. Bonne lecture. 

Vous vous souvenez de Paul qui essaie de motiver ses équipes à produire des idées originales et qui répondent à une problématique complexe de l’entreprise? Dans les épisodes précédents, vous avez pu voir comment la motivation fonctionne et pourquoi les différentes modalités mises en place par Paul – que certains d’entres nous utilisent également – fonctionnent mal, ou pire, détériorent la créativité. 

Demander à une équipe d’être créative demande de mettre en place les bonnes conditions de processus, d’environnement et d’interactions sociales. La question de la motivation individuelle a une place prépondérante dans ce dispositif.. Paul doit trouver les bonnes conditions pour que chaque membre soit motivé intrinsèquement. Il peut nourrir la motivation intrinsèque des membres de ses équipes en agissant directement dessus ou en ayant recours à des leviers extérieurs qui auront un effet bénéfique sur le moteur interne. Comme nous l’avons vu dans l’épisode 02, Paul doit donc oublier les leviers habituels de productivité et performance qui détériorent la créativité et se concentrer sur des leviers comme l’apprentissage ou le développement individuel qui sont de forts facteurs de motivations intrinsèques. Paul peut donc tout à fait nourrir la motivation intrinsèque de chacun en proposant des leviers extérieurs orientés vers leur besoin d’apprentissage ou de développement individuel.

Utiliser les leviers d'apprentissage et de développement individuel

Voici quelques exemples de dispositif qui peuvent être mis en place en parallèle d’un processus créatif ou au sein même d’un processus. Ces idées de dispositif nourrissent le besoin d’apprentissage ou de développement individuel de chacun. 

  • Proposer du temps non-productif pour permettre le développement de ses compétences et connaissances et au-delà de notre mission.

En entreprise, une formation est souvent validée si elle est en lien direct avec un gain de performance du salarié. Ouvrons la porte à des formations qui pourraient nourrir le salarié au-delà de sa mission première. Aude, chef de projet d’une PME industrielle en France, s’est formée à la permaculture. Les liens qu’elle a pu réaliser avec son travail sont nombreux. La permaculture utilise d’autres paradigmes, d’autres modèles. Cette formation lui a permis de considérer son management d’équipe et la résolution de problème avec de nouvelles clefs. 

Le coût peut être important pour l’entreprise me direz-vous. C’est notamment le cas si nous passons uniquement par des formations au format classique. Il existe de nombreux autres formats, notamment à distance (MOOC – formation remote..)  qui peuvent être imaginés en mettant en place des temps dédiés dans la semaine à l’auto-formation, en autonomie. 

Cette exploration et ce développement de nouvelles compétences et connaissances permettent également de nourrir la curiosité, facteur également clé de la résolution de problèmes complexes.

  • Encourager la mise en action des nouvelles compétences ou connaissances acquises avec tout le risque que cela implique (dans la non-productivité ou l’échec notamment)

Il ne suffit pas d’acquérir de nouvelles connaissances mais il est nécessaire de pouvoir les mettre en pratique. Combien de salariés ont suivi des formations de « réunions efficaces », ou de facilitation mais n’ont pas mis en pratique car ils n’ont pas de réunions internes où ils peuvent le faire ? Il est par exemple possible d’imaginer que la réunion hebdomadaire d’équipe soit une réunion où l’animation est tournante et où chacun peut expérimenter des méthodes ou outils. Cela ne prolongera pas la réunion, engagera plus chacun dans l’ordre du jour et permettra aux nouvelles connaissances de se transformer en compétences.. Cela permettra aussi aux participants de découvrir ces manières de faire. 

Au sein d’un challenge comme celui de Paul, pourquoi pas ne pas demander aux équipes d’explorer leurs compétences et connaissances dans d’autres domaines pour clarifier la problématique. Par exemple, vous pouvez leur demander de transposer la problématique dans un champ qu’ils connaissent et pratiquent en dehors de l’entreprise: « comment cette problématique se traduirait dans le jardinage, le yoga, le monde associatif? »… en transposant dans un autre champ une problématique, nous pouvons la comprendre sous de nouveaux angles et découvrir une nouvelle systémique du problème qui aidera sa résolution. 

  • Soutenir l’apprentissage (et potentiellement la réflexivité) en proposant des groupes de pairs dédiés.

Au sein d’un groupe de pairs, les individus sont à parité. Il ne s’agit pas de mentoring. L’idée est de permettre des échanges bienveillants et un retour éclairé sur des situations vécues comme compliquées par l’autre. Celui, ou ceux, qui écoutent et proposent un retour, sont aussi nourris par l’échange en aidant la résolution de problèmes de l’autre. Les apprentissages sont partagés pour tous. 

Dans le contexte d’un dispositif comme celui de Paul, un groupe de pairs permettrait un échange sur l’avancement – la méthode employée pour résoudre le problème – comment s’y prennent les équipes – ou sur les idées elles-mêmes. Il existe beaucoup de modalités. Si cela vous intéresse, n’hésitez pas à m’envoyer un mail ou poster un commentaire pour plus de détails et idées de modalités. 

  • Encourager les expérimentations des solutions et concepts imaginés. 

Imaginer des idées lorsqu’on ne sait pas ce qu’elles vont devenir n’est bien entendu pas motivant pour la plupart d’entre nous. Si les idées concernent des process ou services qui pourraient être déployés en interne, il est facile – avec une communication adaptée et coordonnée – de tester leurs mises en place. Tester des solutions industrielles peut être plus compliqué et demande particulièrement une préparation et coordination de plusieurs services en amont. Je pense par exemple à un projet auquel j’ai eu le plaisir de contribuer comme chef de projet il y a plus d’une dizaine d’année au sein de la société Voliris. Il s’agit de créer un hybride entre un avion et un dirigeable utilisant l’hydrogène pour la portance et la poussée. La réglementation autour de l’utilisation de l’hydrogène en France rendait impossible l’expérimentation de certaines solutions imaginées par l’équipe. Au-delà de la problématique fondamentale de ne pas pouvoir tester et donc démontrer ou apprendre de nos idées, le travail de résolution de problèmes sur cette question d’hydrogène devenait abstrait pour l’équipe. 

Dans le contexte d’un dispositif comme celui de Paul, il peut s’agir tout simplement de partager quand, comment, et avec quels moyens les idées pourront être testées. Transmettre ces informations dès le début du processus permet alors de favoriser indirectement la motivation intrinsèque et donc la créativité des équipes. 

  • Développer une culture où l’échec permet les apprentissages et montrer l’exemple à tous les niveaux de l’entreprise. Quand il y a échec, partager les apprentissages en toute honnêteté et simplicité. 
La pression que pourrait avoir Paul de ses supérieurs si son challenge ne produit pas d’idées innovantes et actionnables, est un message direct aux équipes du challenge que l’échec n’est pas valorisé. Sans souhaiter l’échec bien sûr, ses supérieurs pourraient inciter Paul à mettre en place un dispositif de retour d’expériences pour apprendre du dispositif qu’il propose quelque soit les idées. 

Agir directement sur la motivation intrinsèque dans la conception de dispositifs, challenges, hackathon...

Pour agir directement sur la motivation intrinsèque (et non à travers la mise en place de facteurs extérieurs qui auraient un effet indirect sur la motivation intrinsèque), d’autres leviers sont possibles. Il est important de les anticiper avant le lancement du dispositif d’innovation, du hackathon, challenge… Ces leviers ne sont pas toujours possibles à mettre en place mais la question mérite d’être posée à chaque fois. En voici deux qui ont comme point commun la liberté et la confiance associée. 

  • Laisser les équipes choisir leur problématique avec la plus grande liberté.
    Cela peut être imaginé aussi en posant un cadre. Il y a différents degrés de liberté entre « proposez la problématique de votre choix dans le champ que vous souhaitez (RH, technique, etc…) » et « voici la problématique à traiter et sa définition que nous vous demandons de respecter ».
  • Donner une liberté de méthode pour travailler à cette tâche.
    Cela est d’autant plus envisageable que ces personnes auraient accès (MOOC, livres, formations. expériences…) à différentes méthodes.
 

Il n'y a pas de recette universelle.

Il n’y a cependant pas de recettes miracles et encore moins universelles. Les chercheurs ont en effet démontré que les traits de personnalité des individus avaient un impact sur le type de motivation prédominant de chacun. Cela veut dire que non seulement tout le monde ne réagira pas aux mêmes leviers de motivation mais aussi que certains peuvent être productif pour un groupe et improductif pour d’autres.

Par exemple, si les individus sont facilement créatifs, alors il faudrait leur proposer un faible niveau de contrôle et un environnement plus complexe ce qui aura tendance à nourrir leur motivation intrinsèque et à leur permettre de révéler leur créativité.

A l’inverse, des individus qui sont plus difficilement créatifs vont exprimer un mal être – et donc avoir moins de résultat créatif – si le manager laisse beaucoup de liberté tout en maintenant les objectifs liés à la performance. Il faut alors que le manager différencie et clarifie pour ces personnes, à chaque stade, quelle est la priorité : créativité ou performance.

Pour aider l’appropriation et l’utilisation de ses découvertes, Teresa Amabile (que nous avons présenté dans l’épisode 1), propose des outils qui permettent notamment de mesurer si un individu est plutôt facilement motivé intrinsèquement ou extrinsèquement. Il s’agit du Work Preference Inventory (WPI).

En tant que facilitateur, dans le contexte d'un atelier collaboratif, comment pouvons-nous faire ?

Il n’est pas rare dans un atelier de voir un sous-groupe se perdre, constater que la mayonnaise ne prend pas et qu’ils ne sont pas engagés. Le rôle du facilitateur est alors de réagir. Il peut essayer différentes stratégies pour le relancer. La question de la motivation des participants se posent la plupart du temps. Pourquoi sont-ils là ? Sont-ils volontaires ? Ont-il été obligés ou fortement incités à venir ? Leur a-t-on promis une décharge de temps sur un projet en échange ? de valider des heures de formation nécessaires à leur évaluation annuelle ?… Si tel est le cas, le facilitateur a intérêt à s’en rendre compte rapidement pour être en mesure de se poser les bonnes questions pour la suite et adapter son design d’atelier en fonction.

Lorsque nous constatons des facteurs de motivations extrinsèques si forts qu’ils sont dévastateurs pour le processus créatif, il est nécessaire d’aller chercher d’autres leviers… intrinsèques cette fois-ci et faire preuve d’imagination. Il s’agit de remobiliser les équipes afin qu’elles y trouvent tout simplement un intérêt individuel.

Voici quelques exemples de modalités que j’ai déjà mis en place et qui ont fonctionné lors d’un atelier. Bien entendu, il n’y a pas de recettes universelles ni miracles. Il s’agit tout d’abord d’écouter les participants et écouter leurs besoins au-delà de la problématique. La réponse sera différente et variée dans chaque groupe. Il faut alors être en mesure de proposer des idées dont ils ont envie de se saisir individuellement ou collectivement. Il ne s’agit pas de forcer la main.

  • Proposer une « séquence méta ». L’idée du « méta » est de se positionner en dehors de ce que l’on est en train de réaliser, regarder la méthode employée et oublier le fond quelques instants. La plupart du temps il est inutile et contre-productif d’expliciter aux participants la méthodologie employée; il faut qu’ils se concentrent sur le fond et se laissent porter. Dans certains cas cependant il peut être nécessaire de proposer un pas de recul et d’expliciter pourquoi (l’intention) et comment (la modalité) nous proposons de travailler. Expliciter l’intention d’une séquence et la positionner dans un cadre plus large (comment elle nous permet d’atteindre notre objectif d’atelier) peut permettre de remobiliser les participants. Lorsque la démobilisation provient d’un manque de motivation intrinsèque, la discussion « méta » peut alors se porter également sur ce qu’ils sont en train de vivre. Je pense, par exemple, à un atelier où l’intention et la modalité étaient comprises et partagées par les participants mais en échangeant avec eux sur leurs ressentis de « non-motivation » à continuer « même si c’est ce qu’il faut faire pour avancer sur ce problème », il est apparu qu’ils avaient peur de ne pas être en mesure de capitaliser la méthodologie vécue – ce qui n’étaient pas l’objectif principal de l’atelier. Tous les ateliers amènent de nouvelles manières de travailler aux participants. Ici, les participants ressentaient tellement ce besoin que cela les bloquaient pour avancer sur leur objectif premier. C’est seulement pendant cette séquence « méta » qu’ils en ont pris conscience… et nous aussi. Le problème de motivation n’était ni le sujet de l’atelier, ni l’objectif ou les modalités… mais le besoin de capitaliser la méthode. Nous avons pu finir l’atelier, atteindre l’objectif et avons inclus une séquence finale de débrief et de transmission sur la méthodologie.
  • Prendre le temps de comprendre dans un sous-groupe « pourquoi ils sont là, dans l’atelier ». En leur posant quelques questions du type « à quoi verrez vous que la journée (d’atelier) est réussie ? »  « qu’est ce qui ferait que la journée soit un échec ? » « qu’est ce qui vous ferait revenir à une autre journée comme celle-ci ? » « qu’est ce qui vous intéresse aujourd’hui ? ». Ce type d’échanges se produit efficacement plutôt dans les petits groupes. La clef de succès de ce type de question réside principalement dans la posture du facilitateur: une posture à parité, bienveillante, sans jugement et en soutien. 
  • Itérer le design de l’atelier en intégrant les motivations qui vous ont été partagées suite aux échanges avec les participants. Je repense notamment à deux ateliers très différents qui comptaient 90 participants d’un côté et 40 de l’autre environ. Dans ses deux ateliers, j’ai dû changé une partie du déroulé car, en l’état, une partie non-négligeable des participants ne s’investissaient pas. Dans un cas, c’est un livrable complémentaire qui a été ajouté. Ce livrable intégrait une solution construite sur des hypothèses techniques de départ que les sponsors (le groupe client de préparation) avaient rejetées. Pour aboutir à ces deux types de livrables, le design de l’atelier a dû être totalement revu… en accord avec les sponsors bien sûr. Les participants ont tous été investis, motivés et les solutions proposées approuvées. Dans le 2e atelier, qui était un atelier d’accompagnement au changement, la problématique venait d’un nouvel élément de contexte apparu le matin même. Les participants – et les sponsors – ont appris au démarrage de l’atelier, une mesure de l’entreprise (autour du télétravail) qui était sans rapport avec notre atelier mais qui a infusé dans les esprits pendant quelques heures… pour finalement émerger comme un facteur fortement démobilisant. Nous avons alors changé le déroulé pour intégrer cette nouvelle problématique et lever les freins à notre résolution de problèmes. 

Encore une fois, la clef est l’écoute et l’adaptation: laisser une place aux motivations (ou frein) individuelles pour comprendre et faciliter la dynamique globale. 

Pour limiter ce type de freins en atelier, la phase de préparation de l’atelier est primordiale même si elle ne répond pas toujours aux aléas du jour j ou aux surprises non identifiées par les sponsors. Nous pouvons par exemple identifieles leviers de motivation déjà mis en place par les managers, interroger le choix des participants en fonction de la problématique (domaine d’expertise), de leurs capacités ou connaissances créatives et de leurs motivations. 

Il est également important de partager de manière transparente l’objectif de l’atelier, le niveau d’originalité recherchée, qui et sur quels critères va décider de la mise en place – ou non – des concepts qui ont émergé, quelles sont les étapes qui vont suivre l’atelier et, qui va, ou peut, participer. Au-delà de l’importance pour la conception de l’atelier, la clarification et le partage de ces points participeront à activer la motivation intrinsèque des participants.

Vous avez certainement déjà vécu des situations similaires, en tant que salarié, manager ou facilitateur. Que manquait-il selon vous ? Qu’avez-vous mis en place pour aider ?
Et vous, individuellement, connaissez vous ce qui vous motive intrinsèquement ? Réalisez vous des tâches sans motivation apparente ?

Je serai heureuse de lire vos histoires, vos témoignages et retours. Vous pouvez les partager via les commentaires ci-dessous ou envoyer un mail à jeanne.bernard[at]katsi.fr.. Vous pouvez également partager sur twitter et LinkedIn cet article et vous abonner à la page Katsi pour ne pas rater les prochains articles.

Le prochain épisode de cette mini-série proposera de voir la motivation au-delà de la créativité mais de la considérer également comme la clef de voûte de la performance globale de l’entreprise.

A très bientôt !

Jeanne Bernard, facilitatrice, coach et fondatrice de Katsi.

Cet article est mise à disposition par Katsi selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution – Pas d’Utilisation Commerciale – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Des références bibliographiques ?

Cet article est plus issu de mon expérience et moins de la bibliographie disponible 🙂

Une fois n’est pas coutume… pas de bilbliographie cette fois-ci mais je vous invite à retrouver de la lecture plus générale ici  et aussi à partager vos propres expériences qui enrichiront cette publication. Merci!

Des conditions du travail créatif – Ep 02: La motivation, l’assaisonnement indispensable à doser.

Des conditions du travail créatif

Episode 02. La motivation, l'assaisonnement indispensable dans l'entreprise

The labor of love aspect is important. The most successful scientists often are not the most talented. But they are the ones who are impelled by curiosity. They’ve got to know what the answer is.

Schawlow, 1982, p. 42

Comme un plat sans assaisonnement, un concept créé sans motivation perd son essence même. Il peut exister – le problème est résolu – mais il n’a pas de saveur. La motivation joue un rôle clé dans la production créative de part son impact sur l’efficacité du processus.

Dans l’épisode précédent, nous parlions de Paul qui avait détecté qu’il fallait motiver les équipes pour qu’ils produisent. Pour cela, il avait mis en place un challenge entre trois équipes, leur a promis une récompense et une marque de reconnaissance auprès de toute l’entreprise. Il a également instauré une deadline pour rendre le projet.

Ces leviers de motivation mis en place par Paul sont principalement des facteurs extérieurs aux participants des équipes. Il présuppose qu’ils seront motivés à résoudre le problème car ils souhaitent gagner, recevoir une récompense ou une marque de reconnaissance, car ils sont contraints. De plus, il met en place ces leviers de manière indifférente sur tout le processus de créativité. Non seulement ces leviers ne vont pas fonctionner comme il le souhaite mais, mis en place de cette façon, ils risquent d’annihiler le potentiel créatif des équipes.

Comment fonctionne la motivation?

Votre motivation à réaliser une tâche est la combinaison de votre choix à faire cette tâche, votre envie à y mettre l’énergie nécessaire et votre entrain à continuer l’effort pour y parvenir. Deux types de motivations se distinguent : la motivation intrinsèque, qui provient de l’intérêt que vous portez à cette tâche, et la motivation extrinsèque, qui provient de facteurs motivants extérieurs (prime, récompenses, gagner une compétition, recevoir un feedback ou une évaluation…), exactement ce sur quoi Paul insiste.

La motivation intrinsèque propice à la créativité

La motivation intrinsèque est l’amour du travail en lui-même. Vous réalisez cette tâche parce qu’elle vous intéresse, elle a du sens pour vous, vous en tirez une satisfaction directe. Ce type de motivation peut vous pousser à vous dépasser sans récompenses apparentes à la clef.

La motivation intrinsèque est propice à la créativité. Une personne motivée intrinsèquement fournira un effort plus important. Il y a plusieurs types de motivation intrinsèque : l’enjeu, l’intérêt, l’apprentissage, le sens, le but et la créativité.

Prenez par exemple, la création des supermarchés coopératifs tel que Demain, le 1e supermarché coopératif et participatif lyonnais. Les fondateurs du projet sont tous bénévoles. Le projet a été créé grâce à l’implication et la volonté de bénévoles depuis plus de 3 ans qui se sont réunis, ont travaillé, débattu, persévéré face aux nombreuses difficultés qui allaient au-delà de leurs domaines d’expertise. Ils ont collecté des informations, suivi des alternatives, en ont créé des nouvelles… pour ouvrir un supermarché coopératif et participatif en parallèle de leur vie professionnelle et personnelle. Comment ? Grâce à une motivation intrinsèque forte et assumée. Chaque membre revendique ses convictions et s’y rattache consciemment ou non, lors des moments qui demandent de l’énergie. Pour certains ce sera de participer à un projet collectif ambitieux, pour d’autres se sera de comprendre les fonctionnements et dysfonctionnements de systèmes existants ou de participer à la création de nouvelles propositions écologiquement et socialement responsables, ou encore leur motivation sera de voir exister ce type d’organisation près de chez eux. Chacun a ses motivations intrinsèques qui leur sont propres. Ce type de motivation est puissante et ne peut être néfaste à l’engagement, la persévérance et la créativité.  

La motivation intrinsèque est plus ou moins utile en fonction des étapes du processus mais elle n’est jamais contre-productive. Vous ne pouvez pas trop la stimuler.

Elle est particulièrement indispensable dans les étapes de problématisation et de génération d’idées. C’est ce moteur qui vous permettra d’activer la flexibilité nécessaire, les combinaisons, la recherche d’alternatives indispensables à un résultat véritablement créatif.

La motivation intrinsèque est un facteur que vous pouvez influencer chez les salariés. C’est hélas celle qui est en général mise de côté.

La motivation extrinsèque, à connaître, doser et limiter

Ce type de motivation est celle à laquelle Paul fait appel de manière explicite. C’est la motivation à faire quelque chose pour avoir quelque chose d’autre. C’est la motivation à résoudre un problème donné, par exemple, parce que vous allez avoir une prime ou une reconnaissance particulière si vous y parvenez. C’est ce qui vous pousse à réaliser des tâches qui nous pas de sens pour vous mais qui vous permettront d’avoir une promotion.

La motivation extrinsèque n’est pas propice à la créativité. Elle peut même lui être néfaste. A travers cette source de motivation, les individus vont se conformer aux demandes d’autres personnes et ne pas chercher à explorer d’autres alternatives. Ils vont se positionner, sans même s’en rendre compte, dans un processus de pensée rigide qui ne cherche pas les combinaisons et associations nouvelles. Cette manière de penser sera très efficace dans le sens où ils vont trouver une solution… mais une solution qui ne sera en rien créative.

On distingue deux types de motivations extrinsèques qui n’ont cependant pas le même effet sur la production créative :

  • Celles qui procurent des informations à la personne et lui permettent de mieux effectuer sa tâche (établir des objectifs, donner du feedback constructif, proposer du soutien…)
  • Les facteurs qui accroissent le contrôle sur une personne (prime, récompenses, deadline, compétitions, …)

Dans la phase de définition du problème et de génération d’idées, la motivation extrinsèque qui repose sur des facteurs qui accroissent le contrôle est en général néfaste à la créativité. Elle peut même annihiler les effets positifs d’une éventuelle motivation intrinsèque préexistante en désengageant la personne de la tâche.

Avoir recours à des facteurs de motivations extrinsèques peut servir dans d’autres étapes du processus créatif à savoir l’étape de collecte d’information ou d’évaluation/appropriation de l’idée. Elle peut aider à se concentrer et à donner de l’énergie car il s’agit de réaliser des tâches qui ne demandent pas d’aller chercher des chemins variés mais de persévérer dans un chemin connu.  

Nous constatons une fois de plus, qu’il ne faut pas mélanger les étapes. Installer des facteurs de motivations extrinsèques de bout en bout du processus est contre-productif. Il faut adapter le système d’incitations proposé aux différentes phases du processus.

Une récompense est comme ce seau... si on vous le promet, vous serez très efficace mais vous ne prendrez pas le temps de penser. Photographie issue des KatsImages.
Alors on arrête les récompenses?

Quand un manager promet une récompense liée à la performance, les individus vont mettre en place les stratégies les plus efficaces qu’ils connaissent pour gagner. Ils ne vont alors pas facilement aller explorer et sortir de leur habitudes et schémas. Ils restent sur des stratégies éprouvées, efficaces… connues. Être créatif demande de la flexibilité, d’ouvrir des champs de possibles. Les récompenses liées à la performance découragent cette créativité.

Par contre, si la récompense promise est liée à la performance créative en elle-même, les résultats seront différents. Cette injonction à l’originalité va pousser les individus à sortir de leurs stratégies et schémas et de fait la production sera plus créative. Malheureusement, le fait que l’objectif soit la récompense va pousser chacun à être suffisamment créatif pour atteindre l’objectif. De ce fait, en promettant une récompense liée à la performance créative, le manager ne peut s’attendre qu’à des idées modérément originales. 

Si vous souhaitez des idées en rupture, des idées vraiment originales, alors il faut oublier les récompenses, non pas parce qu’elles n’incitent pas mais parce qu’elles annihilent cette originalité. Les récompenses renvoient à un objectif de performance.

Attention, le type de motivation dépend également de la manière d’être et penser de chaque individu. Nous pouvons être motivés intrinsèquement par le résultat final de la résolution de problème ou bien extrinsèquement, tout dépend comment nous appréhendons le problème. Si nous avons envie de vivre l’expérience de résoudre un problème complexe alors la solution finale est une motivation intrinsèque pour nous. Par contre, si la motivation à trouver la solution est notre intérêt dans le prix / reconnaissance qui nous sera accordée alors notre motivation est extrinsèque.

Selon les professeurs en psychologie, Edward L. Deci et Richard Ryan, les types de motivation se différencient au regard du niveau d’autodétermination qui les accompagne. La motivation intrinsèque correspond à un degré élevé d’autodétermination, car elle fait appel à des comportements émis librement et par plaisir. En revanche, la motivation extrinsèque correspond (au départ du moins) à un niveau très faible d’autodétermination puisque ce sont des facteurs externes qui dirigent son comportement. Ils distinguent la motivation « autonome » de la motivation « contrôlée ». Concrètement, nous retrouvons dans la motivation autonome, la motivation intrinsèque ainsi que certaines motivations extrinsèques lorsqu’elles ont été intégrées par l’individu comme étant utile, alignée avec leurs valeurs et nourrissants leurs besoins. Toute la question est de savoir comment faciliter l’intégration de ces motivations extrinsèques pour qu’elles puissent devenir des facteurs puissants et propice à la créativité. Nous approfondirons ces points dans un prochain épisode.

 

Dans le tout prochain épisode de cette mini- série, vous trouverez des premières idées que Paul aurait pu mettre en place pour activer la motivation au bon moment du processus et d’une manière efficace. Vous trouverez également, comment cela peut se traduire sur un temps d’atelier collaboratif et comment le facilitateur peut être amené à s’adapter. 

N’hésitez pas à partager et à commenter cet article sur LinkedIn ou Twitter. Je serais heureuse de lire vos histoires, vos témoignages et retours. Vous pouvez les partager également via les commentaires ci-dessous ou envoyer un mail à jeanne.bernard[at]katsi.fr.

A très bientôt !

Jeanne Bernard, facilitateur, coach et fondateur de Katsi.

Cet article est mise à disposition par Katsi selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution – Pas d’Utilisation Commerciale – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

Quelques références bibliographiques qui ont aidé à l'écriture de cet article

  • Handbook of Research on Creativity and Leadership, Chapter: 6. Intrinsic motivation and creativity: Opening up a black box – Logan M. Steele, Tristan McIntosh, and Cory Higgs: , Editors: Michael D. Mumford, Sven Hemlin, pp.100-130 (2017)
  • The motivation for creativity in organizations, T.M.  Amabile, Harvard Business School. – January 23, 1996 – 9-396-240
  • Extrinsic rewards and intrinsic motivation in education: Reconsidered once again – Deci, E.L., Koestner, R., & Ryan, R.M. (2001). Review of Educational Research, 71(1), 1–27.
  • The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work – 19 juillet 2011, de Teresa M. Amabile, Steven Kramer
  • The Work Preference Inventory: Assessing Intrinsic and Extrinsic Motivational Orientations. – Amabile, T. M., K. G. Hill, B. A. Hennessey, and E. M. Tighe Journal of Personality and Social Psychology 66, no. 5 (May 1994): 950–967.
  • Facilitating Internalization: The Self‐Determination Theory Perspective – Edward L. Deci  Haleh Eghrari  Brian C. Patrick  Dean R. Leone – March 1994 – Journal of Personality

Des conditions du travail créatif – Ep 01: l’Amour sans condition

Des conditions du travail créatif

Episode 01.

Avez-vous déjà participé ou entendu parlé des « start-up week-end » où des étudiants et moins étudiants se retrouvent le temps d’un week-end pour créer un concept de produit ou service innovant ? Sans s’arrêter, ou presque, pendant 48h, les équipes se forment et créent ensemble des concepts qui se veulent nouveaux et adaptés à leur cible. A la fin du week-end, ils pitchent leur concept devant un panel de professionnels que les participants estiment et des prix sont décernés. Certains concepts et équipes perdurent au-delà ce week-end et donnent lieu à de véritables entreprises qui innove sur leur marché. A quoi est dû leur créativité ce week-end-là ? A la composition de l’équipe ? A l’envie de gagner ? A la pression du temps – « dans 48h, vous avez un concept viable » ? A la présence des mentors ? Au prix décernés ?

Durant plusieurs siècles, nous avons considéré que pour produire une œuvre créative, nous avions avant tout besoin de personnes créatives. Nous avons d’ailleurs évalué la créativité d’une organisation à travers le potentiel créatif de ses équipes (cf Torrance Test of Creative Thinking). Nous avons tenté dans les entreprises de motiver cette créativité en proposant des prix, des primes, des promotions. Nous avons tenté d’imposer des deadlines serrées, de mettre en compétition les équipes. Dans les années 70, une femme, Teresa Amabile, propose non pas de se concentrer sur le choix et le développement des individus dits créatifs mais de se concentrer sur l’environnement et les conditions de travail dans lesquels ces individus évoluent. Son approche et ses nouvelles méthodes auraient dû changer radicalement notre manière de voir la créativité et l’innovation et les moyens pour y parvenir. Pourtant, près de 40 ans plus tard, nous continuons à proposer dans un automatisme déconcertant des prix, des primes et des récompenses comme levier principal et continu de motivation, nous continuons à penser la stratégie d’innovation en y intégrant principalement des créatifs à toutes les étapes. Je vous propose ici le premier volet d’une mini-série sur les ingrédients et recettes qui permettent de créer les conditions du travail créatif.

Dessin de GABS extrait du recueil ''Le bonheur au boulot je me marre!!!'' éditions Eyrolles.

Au-delà du potentiel créatif des individus, un environnement et des conditions de travail

Teresa Amabile est une universitaire américaine. Après un parcours de chimiste, elle se tourne vers la psychologie à Stanford dans les années 70. Elle étudie aujourd’hui comment la vie quotidienne dans les organisations peut influencer les individus et leur performance.  

Pour Teresa Amabile, il faut regarder le résultat créatif lorsque l’on veut évaluer le potentiel créatif d’une organisation (et non pas les individus seuls) et de ce fait regarder le système mis en place pour y parvenir.

Prenons l’exemple d’une entreprise où un processus innovation a été mis en place. Le responsable innovation, que nous appellerons Paul, a mis en place un processus créatif en quatre étapes par lequel les équipes doivent passer. C’est un processus classique qui a fait ses preuves.

  1. La définition du problème
  2. Le rassemblement d’informations
  3. La génération d’idées
  4. L’évaluation (qui inclut la concrétisation et la mise en oeuvre ici)

Il rassemble une équipe autour d’une problématique que son manager a identifié. Il choisit des personnes qui ont de solides connaissances sur le sujet lié à la problématique et complète son équipe par quelques individus connus pour leurs compétences créatives. Pour être sûr que le résultat soit vraiment innovant, Paul compose 3 équipes qu’il met en compétition. L’équipe gagnante aura non seulement une prime mais sera également mis à l’honneur lors de la soirée de fin d’année de l’entreprise. En suivant les étapes et ce dispositif, il est certain que le problème sera résolu et la production créative. Pourtant, à la fin du processus, le problème est certes résolu mais les solutions trouvées sont fades et ne seront pas mises en œuvre.

Paul a mis tous les ingrédients pour une production créative dans un mixer et a appuyé sur le bouton. Cela fonctionne pour un faire un gâteau au yaourt – bon mais pas très subtil – mais pas pour réaliser un cheesecake baklava (vous trouverez la recette dans la bibliographie).

Pour comprendre, Teresa Amabile a identifié trois ingrédients qui permettent à chacune des étapes du processus de Paul de se dérouler de manière efficace. Paul avait considéré en partie ces trois ingrédients mais n’a pas considéré leur impact sur le processus, quand les mettre et de quelle manière.

A. Les connaissances et compétences vis-à-vis du domaine
Il est assez intuitif qu’une personne ayant de grandes connaissances sur un domaine sera plus à même de trouver les bonnes informations sur un sujet le concernant et pourra plus facilement comprendre des liens et interactions entre certaines informations.

B. Les connaissances et compétences créatives
C’est ce qui va permettre de faire émerger une idée vraiment créative (originale et adaptée) et non une idée simplement différente ou juste adaptée. Il y a trois domaines de connaissances et compétences qui sont importants ici :

o   Le style cognitif qui intègre la capacité à changer de perspectives, la compréhension de la complexité, la capacité à considérer des options aussi longtemps que possible, la capacité à suspendre le jugement, à sortir des routines, à considérer l’originalité.

o   La connaissance des heuristiques ; pour trouver des solutions originales et adaptés, le chemin à parcourir n’est pas linéaire. Il doit être ponctué d’alternatives, de chemins inexplorés. Cette capacité s’entraîne forte heureusement (un prochain article sur le sujet est en cours de préparation) et fait appel notamment à nos capacités d’associations et de combinaisons.

o   Le style de travail : être capable de se concentrer sur une longue période, la persévérance devant l’adversité, être capable de mettre de côté des stratégies non productives et des problèmes sur lesquels vous n’avancez pas, avoir la volonté de travailler dur et consacrer beaucoup d’efforts.

Paul a-t-il choisi des personnes pour leur réputation créative ou pour des compétences précises décrites ci-dessus ? L’entreprise de Paul propose-t-elle d’entraîner ces capacités ? Les met-elle en valeur à tous les échelons de l’entreprise ?

C. La motivation à la tâche
La motivation à la tâche s’entend comme la posture que l’on a vis-à-vis de cette tâche et comme les raisons qui nous poussent à réaliser cette tâche.  Elle se réfère aux forces internes qui sous-tendent la direction, l’intensité et la persévérance du chemin que nous empruntons pour réaliser cette tâche.

Paul a en effet considéré qu’il fallait les motiver en leur offrant prime et reconnaissance. Seulement, ce type de motivation a un effet inverse sur leur productivité comme nous le verrons plus loin. Le fait que la problématique soit posé par son manager peut avoir un impact sur la motivation de Paul et des équipes. Sans dire que la problématique doit toujours être posé par les équipes elle-même (principe de réalité), ce point doit être considéré par Paul comme un potentiel frein à la créativité espérée.

Ces 3 composantes, les compétences et connaissances du domaine, créatives et la motivation à la tâche, sont des ingrédients non seulement indispensables mais aussi toujours présents. La question est de savoir si Paul les maîtrise ou s’il subi leurs influences sur sa recette. Pour créer un dispositif créatif pertinent, Paul doit donc les considérer et maîtriser de quelle manière ils les utilisent. Cependant, ces ingrédients n’ont pas la même importance ni le même impact en fonction d’où nous en sommes dans le processus créatif. Il ne faut pas tout mettre dans le mixer au début de manière indifférente.

La motivation à la tâche par exemple joue un rôle primordial dans la phase de problématisation (étape 1) et de génération d’idées (étape 3). Dans l’étape 4 – l’étape de construction, itération, évaluation, mise en œuvre – la motivation joue aussi un rôle important mais en soutien de la capacité et connaissance sur le domaine (que nous appelons dans le schéma « expertise »). Comme nous le verrons dans l’épisode suivant, il y a différents types de motivations qu’il ne faut pas doser de la même manière et qu’il ne faut pas ajouter à n’importe quel moment. Ce choix et dosage dépend du moment dans le processus et des autres ingrédients avec lesquels ils peuvent interagir.

Dans les prochains épisodes de cette mini-série, nous apprendrons comment fonctionne la motivation, quelles sont ses composantes et comment l’utiliser dans le processus de Paul et également au-delà dans l’entreprise.

Vos histoires, témoignages, et idées toujours sont les bienvenues. Vous pouvez laisser un commentaire ci-dessous ou envoyer un mail à jeanne.bernard[at]katsi.fr.

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A très bientôt !

Jeanne Bernard, facilitatrice, coach et fondatrice de Katsi

Cet article est mise à disposition par Katsi selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution – Pas d’Utilisation Commerciale – Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International.

La motivation est propre à chacun... Calvin et Hobbes par Bill Watterson

Références bibliographiques

Handbook of Research on Creativity and Leadership, Chapter: 6. Intrinsic motivation and creativity: Opening up a black box – Logan M. Steele, Tristan McIntosh, and Cory Higgs: , Editors: Michael D. Mumford, Sven Hemlin, pp.100-130 (2017)

The motivation for creativity in organizations, T.M.  Amabile, Harvard Business School. – January 23, 1996 – 9-396-240

L’influence de l’environnement social sur la créativité. Les grands auteurs en management de l’innovation et de la créativité, Fanny Simon. Teresa Amabile, EMS. , 2016. hal-01597607

The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work – 19 juillet 2011, de Teresa M. Amabile, Steven Kramer

Cheesecake baklava : https://www.lesjoyauxdesherazade.com/cheesecake-facon-baklawa/